求诸子以为，营销转型，突出重围，面对挑战，抢抓机遇，在这样的大环境、大背景之下，酒类企业只有认认真真、扎扎实实地锻造好两大供应链，方是峰回路转、赢得战略先机的上上之策。

　　在低水平、低层次酒企之间无序的竞争环境中，酒类企业主要的竞争手段就是产品竞争、价格竞争、礼品竞争、包装竞争、广告竞争，诸如此类，竞争没有形成合力。随着市场竞争的加剧，技术手段的提高，现代营销理念的不断深入，求诸子以为，酒企之间竞争将会在不长的时日里，突出表现就是两大供应链之间的竞争。一是锻造优质的、稳定的、高效的分销供应链的竞争力，把分销链变成分销利益共同体。二是锻造优质的、稳定的、高效的营销人才链的竞争力，把人才链的打造作为市场竞争的终极制胜武器。

　　供应链的竞争终将迫使企业推倒观念和机制的围墙，全面深入地走向市场，建立一种制造商与分销商以诚信和双赢为内核的分工与协作的市场运作体系，共同追求和共同分享市场成长的机会和人才成长的机会。

　　一般来讲，在酒类等快消品行业，分销通路在制造商与最终消费者之间架起了一座桥梁。但是在传统的销售模式下，分销通路却将两者隔开了，形成了一道模糊不清的屏障，渠道存货多，周转慢，信息迟缓不对称，服务不到位，中间环节过多，导致单个产品的交易成本高，因而分销效率极其低下。

　　一种情况就是有些酒类企业迫于生存等各个方面的压力，极力扩张企业的市场销量，将企业的销售战线铺得过长，忽视或绕开分销商，一窝蜂似地直接做终端。但对终端的过程管理缺乏一套行之有效的控制系统，其结果就是在整个分销供应链中造成了销售交易成本的提高，库存增加，市场运营费用急剧上升，甚至出现资金周转不灵等现象。另外一种情况就是一些大牌酒业公司仍然迷恋于传统的批发网络，以至深陷其中而不能自拔。这些品牌制造商总是惯性地认为他们品牌的力量会使消费者趋之若鹜地涌向终端，纷纷选购他们的品牌产品。这些品牌商甚至还认为，通过分销供应链为最终消费者创造最大化价值之时，会分散其时间和精力。他们习惯于作甩手掌柜，总是想让经销商的单个力量来对付消费者。殊不知，在残酷的市场竞争中，消费者的消费心理已经发生了很大的转变，消费者也远没有过去那么深的品牌忠诚度。在眼花缭乱的促销过程中，终端即时拦截消费者已是习空见惯之事。

　　因此，求诸子以为，酒类企业要想在未来的市场竞争中走出困境，整个分销供应链的管理与掌控就成为非常关键的成功因素。酒类企业若要最终完成现代营销的改革，重要的战略举措就是关注产品分销过程中的整个供应链管理，把分销链变成分销利益共同体，通过对分销供应链各个节点的有效整合来提升通路的整体竞争力。

　　团结产生合力，合力带来均衡，均衡促进发展。这是构建分销利益共同体的根本出发点。因而，分销通路的整合，不仅仅是量的整合——由个体到团体的量的积累，更重要的是一种“质”的提升——营运理念的整合和管理结构的升级。

　　首先，只有奠定彼此尊重、诚信双赢的合作关系基础，才能推动分销供应链上营销资源效率的提高与市场的良性发展。无论何时，制造商、一级分销商（经销商）、二级分销商乃至核心终端大卖场、连锁超市以及旗帜酒店，都是处于一个唇齿相依的产业链上，在这个链条上出现任何摩擦力浪费，都会使各方深受其害。

　　“店大欺客，客大欺店”，无疑是一种典型的狭隘的单赢心态。

　　其次，运用深度分销理念与方法改造传统的批发网络。酒类企业要全面打造优质、稳定、高效的分销供应链，必须要求对分销通路实施外科瘦身手术，使其扁平化。通路中只有分销商和终端商，传统意义上的二级代理批发商将被改造成大的零售配送商。分销商包括厂家按“1+1”（办事处+经销商）通路要求所选择的总经销商即一级分销商以及按“片区分销制”所划定的零售配送商即二级分销商。也就是说，分销体系的层次将缩短到两级，营销重心下移到终端市场，管理的中心也将下移到终端零售市场。

　　最后，制造商与一级分销商（经销商）要牢固树立“经销商即办事处”、“办事处即经销商”互动的市场建构意识。制造商要克服睥睨一切的轻视与傲慢心态，以一颗平常心帮助经销商，持持经销商、教育经销商，经销商的成功也即制造商的成功。分销商尤其是二级分销商要努力克服“宁为鸡头，不为凤尾”狭隘的投机心态，真诚地明白分销链上所有成员都应成为伙伴式的合作参与者，相互协作、共同努力，建立健全市场网络系统、信息共享系统、资源开发系统，以满足最终消费者价值最大化的需求。

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