对民营企业来说，如果企业家（企业主）自己本身是一名优秀的（出色的）职业经理人，它可能会通过自己培养的方式来选拔下级职业经理人，这是最稳妥的一种方式，也是最有效的一种方式，因为自己培养的职业经理人在价值观念，在工作方式和工作质量等方面都比较一致或接近，很容易形成合力，对上司也有足够的尊重和忠诚，从而容易实现较高的组织智商。但是这种方式最大的问题是周期长，自己培养人是一个漫长的过程，少则3－5年，多则7－8年。对于高速成长的民营企业来说，自己培养职业经理人可能满足不了需求，况且在中国市场上，民营企业家自己是优秀的职业经理人这种情况非常少见。如果企业家并不是一个出色的职业经理人，或者不愿意做一个亲历亲为的经理人，就可能选择两条腿走路，既一方面自己培养人才；另一方面也从外面招聘职业经理人。从过去几年的实践来看，很多民营企业尝试了从外面聘请职业经理人之后，出现了这样那样的问题，因此社会上对民营企业聘用职业经理人产生了怀疑和困惑，公说公有理，婆说婆有理，双方各有各的道理。其实，只要明确岗位责任，把握好我们下面要谈的一些关键点，应当不会出现大的问题。我认为，管理团队走职业经理人道路是必然的，是大势所趋，甚至是不可抗拒的，这是民营企业家今后几年不得不面对的主要挑战，如何适应环境的变化，如何实现自身的角色变换，如何让经理人发挥主观能动性，为企业的发展贡献聪明才智，是今后民营企业成败的关键。我们不妨从几个反映比较普遍的问题入手来探讨民营企业家与经理人如何建立互信的问题。

　　现象之一：企业家十分敬业，每天工作很长时间，但总是感到缺少有能力的部下为自己分忧，如果部下做不好，干脆自己做，因此很难授权。

　　如果企业家自己是“摸爬滚打”出来的，一般说来都是那种“马上”将军，对市场、对产品、对企业的发展有“直感”和独到的见解，但是如果仅停留在“直感”阶段的话，很多东西只可意会，不可言传，他们会感到自己非常明白，但其他人与自己的差距太大，理解不了自己，因为沟通少，形成的负循环，双方的距离越拉越大，从而也就很难听进部下的意见。久而久之，企业家的想法、思路只有他一人心里明白。很多企业发展的思路，企业战略只有他一人明白，而投资项目也都是企业家亲自出面去谈，结果是企业的寿命与企业家的“寿命”挂钩，企业的健康状况与企业家的“健康状况”挂钩，无法实现可持续发展。可以说，这样的企业家还处在“本色演员”的阶段，还没有超越自己，特别是在管理领域，因为管理的最基本概念就是“通过部下把事情做了”，所以管理者是“教练”，而不是运动员，是“教会”部下做事情，而不是自己一着急，就替部下去“比赛”了。部下前几次做得不好，要有宽容的心态，允许他们犯错误，作为教练，关键是起到“教导”或者“辅导”的作用。当然，作为上级管理者，也要避免另外一个问题，那就是不管部下请教什么问题，都会给部下一个答案，尽管这样做自己感觉很好，似乎没有问题可以难倒我，有一种成就感或者优越感，可是却不能这样做，因为衡量一个教练员的水平，不是看它自己多么能干，多么聪明，而是看他带的团队是否能干，即使“教别人”比自己去做更花时间，或者教了之后也始终达不到自己的要求，也必须这样做，这是一个人从自己管理自己到管理别人的重大转折。记得有一件事情对我影响很大，那是十七年前，我刚进外企的时候，有一次有一个问题自己不知道怎么办，就去请示上司，但是上司没有给我答案，而是反问我“你认为该如何解决问题？”，然后他对我说：“想好了再来找我”，当我想出了一个答案又去找他时，他问了几句以后才开始教导我：“今后遇到类似的情况，不要拿着问题来请示，我请你来不是让你仅仅去发现问题，而是要解决问题，同时要想好2－3个答案，有几种解决问题的可能性和思路，作为上司，是评估你的建议，给出我的建议，最后的决策还是由你来做”。部下一旦了解了上司的风格，做事的质量标准，就会发挥自己的主观能动性，交出漂亮的答卷，之后上司就可以轻轻松松过日子了。

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