市场竞争中有盈利的企业，也就有亏损的企业。为了摆脱困境，我们常常看到一些亏损企业不借重金请来“咨询公司”、“点子公司”或高等学府的专家学者，来对企业的经营进行诊断，尽管其中不乏有好的“点子”被企业采纳，但是，依然有许多企业仍末摆脱困境。当然，这未必都是因“点子”不精而荒于谋策，关键是企业企划人员应该让创意成为成熟的企划。可以说，不管企划人员对经营有多少种想法，如果不能把这些想法转化为企业的现实创意性策略，那么终究是半途而废；此外，一种好的创意如不能整理成系统地企划方案，那也是徒劳无功。相反，若一种好的想法能切实地转化企划意，并特此创意化为系统的方案，企业就有可能因此发展起来。

　　 案例：

　　 联想集团由20万元人民币创业资本开始，在公司总裁柳传志带领下，经过10年奋斗，现已发展成为拥有12亿元资本规模的高科技产业集团，位居全国电子行业第2佼，计算机行业第 l位。联想集团为什么会发展的这样快呢?关键在于该集团企划人员能迅速将经营创意转化为成熟的营销企划。

　　 在当今信息时代，电脑行业无疑是朝阳工业中的投资热点。就电脑产创业发展规律来看，技术越高，投资回报率越高。联想集团的创业者为此选择电脑为公司发展的切入点。

　　10年前，电脑这玩意对绝大多数中国人来说还是十分新鲜的，尽管从发展的眼光看中国有巨大的潜在市场，但是，就当时中国的显在市场看是十分窄小的。如果要摘电脑，应该先做海外市场，然后再从海外打回来做国内市场。

　　进军国际市场对联想集团的创业者来说并不是件容易的事情。正如公司总裁柳传志先生所说，当时有两条思路供选择，一是以电脑整机为突破口，与国外厂商展开竞争。二是放弃电脑整机，以电脑主机板卡为突破口。但是，由于当时联想公司资金不足，技术力量相对薄弱，加上世界知名的电脑厂商大多把力量集中在电脑整机的开发和研究上，如果同人家挤电脑整机市场无异于鸡蛋碰石头。而利用有实力的外国厂商未对制造业加以注意，挤电脑板卡则形成以已之上马对彼之中马。

　　作为一个高科技企业，在我国电脑产业技术远远落后于发达国家的情况下，要进军国际市场，必须要拿出比发达国家优等产品，而且同类产品价格必须便宜才有市场竞争力。按照这个思路，联想公司一方面加强对产品的研究，另一方面积极将电脑板卡挤入国际市场。在开始的两年，由于价格便宜，加上未能形成规模经济，从整体上看公司效益并不好。但是，这并没动摇联想公司创业者的信心。为了扩大经济规模，提高效益，1988年联想集团投资30万港币与港商合资成立“香港联想电脑有限公司”。合作构成了互补，联想集团利用港商熟悉国际市场尤其是贸易渠道宽，港商利用了联想集团的资金和技术。联想的经营思路是利用贸易积累资本转而投入到电脑板卡的再开发上，以促发电脑板卡生产的批量规模。这个修正性措施，终于见到成效，实现了联想电脑板卡占领世界市场份额10％的创意目标。

　　联想集团的经营思路是先国际，后国内。要占领中国市场，必须要研究中国国情。总裁柳传志有个观点：“利润率高的商品并非就是好的产品，只有受消费者欢迎的商品才是好的商品”。中国居民人均收入较低，只有价格偏低的产品才受消费者欢迎。另外，应以联想汉卡为龙头，研制开发联想电脑，以汉卡带动电脑销售。

　　问题是自己研制生产电脑，还是选择市场上已有的较好品牌的电脑呢?联想的企划人员经过研究，最后选择了后者，而且还应该是价格比较适合的外国电脑，这样以汉卡带动电脑销售，并使之成为中国大陆主导型电脑。为此，联想集团选择了与美国 AST公司的合作，仅仅两年的努力， AST电脑便成为中国大陆消费者喜爱的品牌，市场份额跃居大陆市场第一。联想集团也在这一合作中如期实现了创意计划。

　　联想人实现了自己的营销创意，1994年公司海内外销售额达54亿元，销售收入平均每年递增122％以上，电脑板卡年销售量达517万块，联想微机年销售量达35000台。1995年中国最大5O9家工业企业排名56佼，全国电子百强企业第2名，计算机行业排名第 l位。

　　由上述案例我们看出，要想让企业策划人员的创意成为成熟的企划，应该注意把握以下原则：

　　1，创意应该逐渐地向现实性靠拢。

　　我们常常听说“某企业创意夭折了”，的确如此，光有创意，光有 IDEA是不够的，无论多么出奇的点子，多么巧妙的构想，不管企划人员对已有的创意多么有信心，如果这些想法不可能实现，或者无法化解为现实性的方案，这种创意就不能算一流。现实生活中，我们有些企业虽然请了咨询公司、点子公司或高等学府的专家学者对企业进行诊断，也许“点子”的确很好，但是许多企业的营销人员由于不能将创意迅速地推进到现实中，结果收不到应有的效果。从联想集团的发展我们可以看到，选择高科技、高利润的电脑制造业为公司发展切人点，而且将“先国际后国内”作为发展思路，应该说是一个高明的创意。但是创意应有实现的可能性，于是联想的企划人员经过对市场分桥，把思路最终凝聚到电脑板卡的制造上，用它打开国际市场。选择与美国 AST公司合作，成功地启动了中国大陆电脑市场。如果联想集团的营销人员未能将创意发展为具体的现实方案，事先的那些好想法也许会成为空想。

　　2．应将创意引向有利可图的市场。

　　一个好的创意未必对所有市场都适用，由于市场在竞争中不断变化以及中国区域经济发展的不平衡性所导致的市场非均衡性，营销人员应学会将已有的企业发展创意引向有利可图的市场。如联想集团在决定发展电脑的时候，由于当时电脑在中国大陆还很新鲜，普及率不高，虽然潜在市场很大，但是显在电脑市场太小，尽管电脑业利润较高，若先把着眼点放在国内市场开发，企业必然会陷入困境，好点子同样会因投放市场的失误导致经营失败。而联想的企划人员正是将先做海外市场，然后再从海外打回来做国内市场作为导引创意的目标，才为今后的成功奠定了基础。

　　3. 对形成的创意作不断地修正。

　　任何创意产生盾都不是一成不变的，随着市场的变化以及企业运营过程的变迁，企划人员应该不断地对已形成的创意进行修正和补充，以确保创意在企业实际运营中的连续性。如联想在选择电脑主机板卡为突破口时，是经过认真分析的，因为一方面联想集团当时资金和技术还较薄弱，加上世界知名电脑厂商大多把力量集中在电脑整机的开发研究上，这种拾遗补缺的市场定位应该是明智的。但是，实际运营的头两年并不赚钱，如果企业就此收兵，那么创意的运用也许就此天折了，也许中国市场上不会出现今天的联想集团。联想的成功在于她在关键时刻坚定对已有创意的信心，认清了问题不是出在创意，而是出现在生产的批量化规模太小。为此，与香港商家联营成立“香港联想电脑有限公司”，拓宽了销售网络，以贸易资本积累进而促发产业的规模化发展。正是这项方案修订，才导致联想集团的板卡在国际市场有10％的占有率。

　　4．将创意化解为具体的可操作性方案。

　　任何创意只有能化解为具体的可操作性方案，这项创意才被公认为成熟的企划。在现实的市场经济中，我们确实发现有相当一部分咨询公司或点子公司并不受企业青睬，究其原因，多为创意的理论性太强，而创意的操作性或怎样将创意化解操作性方案工作做得极不够。这也是大多数咨询公司经营不景气之关键所在。我们可将联想集团的创意化为如下操作程序：

　　联想集团正是如此将创意的内容逐渐明确化，将内容依层次步骤逐渐化解为具体操作方案，在保证低价优质的前提下，按预定计划将企业发展推向目标。

　　总之，创意必须成长为成熟的企划才有意义。不管企业策划人员自己研究或从其它渠道得到多少种营销想法，不管这些点子多么精妙，如果不与现实结合起来，不把创意引向有利可图的市场，创意就会成为空想。另外，任何创刨意产生后并不是不变化的，在具体执行中，应不断修正完善将创意化解为可操作性的方案，只有这样，才能将不现实的创意淘汰掉，将成熟的创意保留下来并依此发展为企划以指导企业运营。

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