一、重新定位

　　挑战者可以考虑给产品或服务一个新的定位，以达到进攻领导者的目的。正确的做法是站在领导者的对立面，向顾客提供不同的、全新的、甚至是相反的东西。而不是盲目模仿区域领导者，期待做得更好。

　　例如，在中国啤酒的区域市场中，北京是一个众矢之的，市场容量大，消费能力强，独特的地位，良好的形象，各啤酒品牌都想在这里一显身手。区域领导者是本地的一个品牌Y，以其优质的淡爽型啤酒，多年来占据着最大的市场份额。

　　近两年，啤酒行业的一个百年老店Q品牌，以挑战者的姿态进入北京区域市场。以其更优的产品，更大的资源投入，向区域领导者Y发起了进攻。但时隔两年下来，也很难令人刮目相看。是产品不好？牌子不亮？投入不足？都不是。而是在战略定位上迷失了方向。也许Q品牌应该这样考虑挑战策略：

　　第一选择：以Q百年老店的身份，全力投入高端产品，在这一层面上形成绝对的竞争优势，撕开一个缺口，在区域内树立良好的形象（甲区域的名牌，在乙区域内并不一定被认可），进而带动最普通，份额也最大低端啤酒的跟进。而不应该一开始就全力对准浩无飘渺的，份额最大的，拥有最稳固基础的普通啤酒。再让我们看一下世界级的品牌，耐克（NIKE）运动鞋用同样的战术挑战当时的领导者阿迪达斯（ADIDAS）运动鞋，它先在高端市场上集聚力量，然后利用这部分市场上取得的声誉向下扩展自己的产品系列，最终挑战成功，成为该行业的领导者。

　　第二选择：即使有足够的资源，可以进攻区域内的领导者Ｙ的最强项，市场份额的，普通淡爽型啤酒。则挑战者Q必须对投入该区域的产品，进行重新定位。比如“Q－纯鲜”型啤酒，来挑战该区域领导者Y的份额最大的淡爽型啤酒。给自己戴上“纯鲜”的帽子，给对方戴上不新鲜的帽子。这样坚持下去，配合足够的资源，就会挑战成功。

　　但非常遗憾，现实中，在北京区域市场上的Q啤酒，恰恰在这个区域市场上选择了与Y品牌相同的“淡爽型”定位。（尽管这一定位可能是流行的，但站在具体区域挑战者的角度上考虑，就要找到破坏领导者优势的定位，尽量避免从另一品牌的角度来证明领导者是正确而优秀的）。在这样的战略战术指导下，再大的投入，也很难取得挑战的成功。

　　同样的情形也发生在世界500强的身上，饮料界的巨无霸百事可乐，曾经一步一趋的跟在可口可乐的后面，三次请求可口可乐收购，而可口可乐根本没有把它放到眼里，不屑一顾。直到有一天百事可乐放弃了跟随，重新将自己定位为“新一代的选择”（具有活力的年轻人的选择），而无形中给可口可乐戴上了“老一辈的”（老态龙钟的正宗老年人用品）的帽子，才逼得领导者乱了阵脚，曾经一度想放弃那神秘的配方。挑战宣告成功，从而，两乐走上了并驾齐驱的道路。

　　二、产品变革

　　产品变革，使产品具有对买方更具有价值的属性。挑战者要善于运用产品变革，用变革后，具有价值优势的产品挑战区域领导者，更具有杀伤力，也更容易挑战成功。

　　在中国的啤酒行业中，以往人们喝的通常是经过瞬间高温灭菌的熟啤酒，这种啤酒灭掉对人体有害的细菌，同时也灭掉了对人体有益的微生物。于是，一些先知先觉的人，将啤酒制造技术工艺，稍加变革，不经高温灭菌的生啤酒，提供给消费者享用，市场反映不错。一个变革的产品诞生了。直到有一天，华南的珠江啤酒在“生啤酒”的前面加上了一个突出的“纯”字，制造出了一个全新的产品形象，从此“纯生啤酒”大行其道，开始挑战原来的“熟啤酒”。在一些区域取得了巨大的成功。

　　在这个案例中，啤酒中的变革产品——“纯生”以全新的产品形象，挑战原来的市场领导者“熟啤”取得了成功，今天的“纯生”啤酒与普通熟啤酒早已不能同日而语了。

　　在看看中国的饮用水市场，从（崂山）矿泉水到（娃哈哈）纯净水，再到（农夫山泉）天然水，无不贯彻着产品变革的力量。产品变革使挑战者更具魅力。

　　在让我们放眼一下世界级的产品，在美国的碳酸饮料市场上，可口可乐、百事可乐是绝对的领导者。其它品牌可乐左突右冲，对“两乐”的领导地位丝毫没有威肋，直到上个世纪60年代，一个聪明人将产品稍加变革，生产出了没有可乐味的饮料，堂而皇之的向“两乐”领导地位发起了冲锋，迅速的在饮料行业的两个巨无霸，历炼数百年的“两乐”面前挑战成功。它就是今天与“两乐”三驾齐驱的非可乐饮料——七喜汽水。

　　从以上中外案例中，我们是否可以看到产品变革，在挑战领导者地位中的超乎寻常的力量。

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