二十一世纪是大营销的时代，大营销正向我们走来，原有的战术营销组合已显得力不从心，为此，菲力浦·柯特勒教授提出了战略营销理论，这也是一个4P过程，即研究、划分、细分、优先这四个策略。战略营销理论已得到了一部分企业经营者的认同，他们纷纷去选定目标，更进一步地细分市场，以求抢占更大的市场份额。而传统的领域界定似乎无人理会，已成昨日黄花，但我们研究发现，这两者所提出的经营问题却是一致的。即：我们是做什么的?我们将来应该做什么以及我们怎样才能做得更好?这就是应该如何进行领域界定，然后在这个前提下如何进一步细分市场的问题。　

　 现代企业面对的是一个纷繁复杂、迅速变化的市场。因此，面向未来，找出企业经营的关键领域进行界定，并进一步地细分市场；采用创造性的经营策略，应成为企业经营者的战略构想。力求最大的市场蛋糕，争取最大的经济绩效，应成为企业经营者的奋斗目标。

　　企业的领域界定，就是每个企业经营者要反问自己的问题：我们是做什么的?这个问题对于不同的经营者，有不同的内容。例如：这个问题对于长虹集团和青岛啤酒集团经营者来说，其答案不仅仅是电视机或啤酒，扩展开来，应该是影视设备和酒精类饮品，而进一步的领域界定则成为家电、视听设备和饮料。电视机或啤酒仅仅是这一领域的一个细分市场，我们也只是这一细分市场的领导者，而不是这一领域的领导者。对于企业的经营领域进行界定，对于任何企业都是必要的，每个经营者都应自觉地把自己的经营理念提升到这一战略高度。如果忽视了这一战略高度，则是非常危险的。例如：欧洲中世纪时期，马车制造业十分兴旺，一部分制造者将自己界定为运输工具的制造商，另一部分则认为自己仅仅是制造马车的工匠。随着时间的推移和科技的发展，前者中的一部分成为汽车、铁路运输、航空各个细分市场的佼佼者，而后一部分理所当然的被市场淘汰了。这就是经营领域近视症所带来的危害。如果企业没有对自己的领域进行界定，盲目地进入一个陌生的领域，并企图利用现有领域的优势去取得成功，也是非常危险的。历史上有不少惨痛的教训可以充分说明这个问题，在此不再多说。但我们可以用这个理论分析一下正发生在身边的一个例子：“活力28”与德国美洁时合资，利用“活力28”品牌生产矿泉水和纸制品，而重新推出“波尔”洗衣粉。可以预料的是，这种本末倒置的做法不会有多大作为，而对于合资的双方却有不同的结果。对于沙市日化来讲，“活力28”是其多年苦心经营而树立起的洗涤名牌，“活力28”在洗衣粉市场上具有较高美誉度，但企业缺乏对顾客忠诚度的培养，最终导致顾客的流失与背离，而企业经营将这种错误归咎于战略品牌，将“活力”品牌转向矿泉水和纸制品等不相关的市场，这显然是错误的。对于美洁时来说，它仅仅以承担了开办矿泉水和纸制品的费用为代价，就将“活力28”收拾得干干净净。这与其他外国洗涤公司购买中国洗涤名牌，然后将其束之高阁相比较，显得更加高明，更加隐敝，可谓合资的大赢家。而它下一步的行动必定是推出自己的洗涤名牌，以取代原来“活力28”的市场地位。这样，“活力28”多年来的心血与努力毁于一旦，对此，我们唯有扼腕叹息：哀其不幸，怒其不争!

　　而对于超出自己界定领域的经营行为，国外有些公司却有成功的做法。美国菲力浦’莫里斯是鼎鼎大名的“万宝路”制造商，但在其进入食品、饮料行业时，却竭力淡化公司形象，突出品牌形象，重新塑造新领域内的优势。1970年，菲力浦·莫里斯烟草公司买下了米勒酿酒公司后，宣传主题一直以“米勒”为主，成功地以“劳动者”形象占领了蓝领啤酒消费市场，一跃为全国第二品牌。菲力浦·莫里斯公司很好地解决了界定领域的问题，成为成功超越现有界定领域以外经营的典范。

　　企业进行市场细分，必须是在领域界定的前提下进行。在某一领域内选定目标，进行市场细分，制定营销战略战术。但这些战略战术都必须服从这一界定领域的整体战略计划。现代企业的通常做法是利用界定领域的现有优势，继续开发推出相关系列产品，以领域内的战略优势抢占各个细分市场，这样做的好处在于：可以利用企业的技术优势以及整体营销要素的战略优势参与竞争，节省人力、物力、财力。也避免了市场份额资源的浪费，力求做到获取最大经济绩效。这里有一个例子可以充分说明这一点。美国桂格公司原来是一家松饼制造商，在食品领域内非常成功，具有较高的市场美誉度。其市场调查人员在一次关于松饼的问卷调查中，加人了一个枫糖浆的问题，要消费者指出他们最近使用什么牌子的枫糖浆，并且在所列出的十个品牌的选择答案中，虚构了一个桂格公司的“洁眯玛姑妈”牌枫糖浆(其实当时还没有生产出这种产品)。结果，市调人员惊讶地发现：大部分妇女都表示她们最近使用的是桂格公司的“洁眯玛姑妈”牌枫糖浆。于是，公司马上推出这一品牌的枫糖浆，仅用了少量的广告宣传投入，就使产品脐身美国最畅销枫糖浆之列，从而成为成功运用领域优势的赢家。桂格公司这种充分利用领域优势，抢占相关细分市场的做法，值得我们借鉴。同样，对于前例中的长虹集团和青啤集团，经营者应该具备战略领域的观念，根据自身的市场地位及领域优势，制定出不同的战略发展计划。对于长虹集团来说，长虹已在电视这一细分市场取得了很大优势，树立起了物美价廉的国产名牌形象。如果它在继续保持这一优势的前提下，挟“长虹”这一品牌优势，辅之以杰出的战术组合向家电、视听这一庞大而又潜力巨大的市场发展，我们相信定会有不俗表现。而纵观国际知名企业，菲力浦、松下、日立等，它们在成功地把电视机输人中国后，紧接着又成功地输人了音响、冰箱、空调、吸尘器和洗衣机等诸多产品，从而占领了中国家电产品的半壁江山。这就是利用界定领域的优势，攻占各个细分市场的威力。但其前提是能够发挥领域优势，而不同的市场地位也就确定了其是否具有领域优势，不同的市场地位，战略会有根本性的不同。例如对于前例中的青啤集团来说，现在其品牌形象正受到诸多同行业者的有力挑战，其市场份额不断下降，领域优势正不断被削弱。因此，集中力量捍卫市场，创造领域优势，重新树起中国啤酒第一品牌形象则成为当务之急，而万万不能分散力量去进人其他饮料市场，以免形成全线出击，最后陷入不能自拔的局面。因为他们的优势就在于青岛啤酒的品牌优势，失去了这个优势，就意味着失去了一切。强化领域优势，将其扩展到相关细分市场，可以取得成功，但扩展的应该是优势，而不应该是简单的的品牌形象的重复推出。这里有一个例子，值得我们思考：前例中的菲力浦·莫里斯公司，他们以“劳动者”形象成功的占领了蓝领啤酒消费市场后，用同样的基调进入香摈酒市场，但遭到了惨败。“米勒”大众化的形象优势恰恰成为高档香摈酒的劣势，其经营者没有找准经营香摈酒这个细分市场的关键，企图简单的以“米勒”形象取胜，失败在所难免。

　　市场细分，不仅是对界定领域内的市场进行细分，也同样包括了对现有产品进行细分。产品适当多样化，是保持市场占有率的有效手段。宝洁公司逐步推出的海飞丝、飘柔、潘婶洗发水，等于给自己建立了一道强有力的防线，防止了竞争者的乘虚而人。但是，对于现有产品的进一步细分，应该以翔实的市调资料为依据，能够更多的发挥产品优势为前提，切忌一哄而上。今年以来，有不少啤酒厂家竟相开发推出女士啤酒，女士啤酒在我国还是一个全新的东西，其市场容量不得而知。但啤酒消费主体为男性，而现今女性普遍向着苗条、求美、温柔化方向发展的情况下，要把这个市场做大，有颇大难度，因此上马规模、投入皆不宜过，以免得不偿失。

　　企业经营者正确界定自身经营领域，然后科学地进行市场细分，充分发挥优势，占领更大的市场份额，是大营销时代的必然。诚如彼特·德鲁壳所言：“企业的目地就是不断创造顾客。”让我们谨记此言，迎接大营销时代的到来，逐步走向辉煌！

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