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管好你的大区经理

中国营销传播网， 2003-09-09，作者: 范亮，访问人数: 10253

　　一位前麦德龙的店面经理这样向我们讲述他在该公司的经历：我在麦德龙干了六年，参加了近十次的企业内部培训，最长的一次半封闭培训长达三个月之久，而且有很长的见习期。在麦德龙内部有着众多的规章和详尽的岗位职责划分，我和众多的同事都是公司制作的针对每一个固定岗位标准件，犹如一个冰箱上的一个零件，如果你出了问题，就会被马上替换下来，而其他人的专业知识和管理能力几乎与你别无二致。这就是跨国企业对我们各分部人员的标准化管理，在绝大多数情况下你只需要按照公司的详细的管理制度去按部就班的执行即可，你不需要创新，因为你始终都是一个不折不扣的执行者。

　　近来，一直有这样一则未公开的消息在北京亚蒙化妆品公司的内部私下流传并逐步蔓延：两湖大区（包括湖北和湖南）的张经理和总部已经闹崩了，甚至和公司进行了公开对抗，连续两个月的营业款没有按规定向总部上交，而且之前刚刚向总部要了一大批价值百万元的货，这几天公司的总经理和销售总监已经先后奔赴武汉的两湖大区分部所在地处理这件事情。张经理在湖北大区已经干了有两年多了业绩还不错，在调任湖北以前张经理一直在江浙大区任职，事件引爆的表面导火索是缘起于一起人事调动。亚蒙化妆品公司有两种销售渠道，其一是“个人用美容品系列”利用传统的批发零售渠道，另一个专供美容院使用产品类别，是依靠公司授权开设的自营连锁美容店来完成销售，这样可以赚取产品销售和美容服务两道利润，而问题就出在美容连锁店上，总部根据自己在两湖大区的“内线”密报，张经理在销售当中以权谋私，利用在公司的职务之便给自己个人开了两家与公司名称不同美容店，虽然用的也是公司的美容产品，但是这两家店的利润据说是流进了张经理个人的荷包里，得到“报案”后，总部的处理方案一直犹豫不决，一方面是斩马谡决心难下，因为张经理是最早来公司的一批，也是转战南北从一个地层业务员一步一步干到了大区经理，前后已经有了8年了也算是公司的元老，为公司的发展立下过汗马功劳，现在很多其他大区经理都是他给带出来的，如果很贸然“干掉”张经理也就是就地免职，不久可能还会有其他人跟着跳槽，这样会引起连锁反应，甚至会导致某些区域的业务暂时瘫痪，这种牵一发而动全身的人事变动，不论在业内还在其他行业都是屡见不鲜的。另一个方案是“调虎离山”，先将其调离原岗位，让他回总部另有任用，通过这样的变换职位来杜绝业务上得以公谋私，这也是缓兵之计。但是当总部把这个调令发给张经理并立刻派新任经理和财务主管去接收，目的是避免留给张经理善后的时间，但是矛盾就在这时候被激化了，张经理对这突如其来的“金牌调令”并不愿意奉调回总部，下面的员工也很不配合接收工作，总部派去接收业务的人被“撂空”，僵持不下后无功而返。

　　张经理不愿意调回总部的理由是：在接手两湖大区之前，他在江浙大区工作得很顺手，业务已经走上正轨，而且在个人收入上也比较好，其后为了公司业务的发展被调至两湖市场这个“白区”开展新业务，已经对他本人在个人收益上造成了损失，现在两湖大区的业务也蒸蒸日上这个时候又要把调离，这就等于自己亲手打出来的“江山”，要眼看着拱手送给别人，总部这种政策对他本人的政策太不公平了。当然这只是张经理不愿离开两湖大区的原因之一，更深层次的理由是他私下在当地还经营的自己的产业离不开他。

　　也由于张经理在大区多年来的苦心经营，给自己打造了一个从本地招募来的“铁杆”团队，这些人都是张总一手培养和提拔起来的，甚至有几个主要骨干还是张经理带去的亲属，这些人大多数都对张总忠心耿耿，而总部对他们的管理则完全是由大区经理来全权完成的，他们当中的绝大多数人连总部的大门朝那边开都不知道，总部在大区的基层业务人员的心目中只是一个遥远的概念，远不如大区经理这个“现管的”来的现实和具体，张经理也俨然类似于一个“老板”的角色，这也就为大区经理和总部发生矛盾时外派机构集体对抗总部埋下了祸根。

　　集权与分权两难的选择

　　驻外机构的作用对企业来说犹如一棵大树的根系，必须更深更远地扎入市场的土壤中才能汲取成长所需要的养分，根系是否发达和健康的决定着企业这棵大树是否能够枝繁叶茂，大区经理对于总部来说是一种市场管理职能的延伸，是总部放出去的一只风筝，但是这根拴住风筝的线不能太松，因为即使有好风也借不到力上不了青云；也不能太紧，太紧就会崩断线，失去牵引力的风筝即使飞得再高也会跌落。

　　总部与销售大区之间在管理上毫无疑问是在总部领导权力之下的一种从属关系，然而公司的各销售大区作为驻外机构要在当地开展业务必然要求总部在人事及财务方等方面要给与自己一定的“自由度”，这时总部与大区之间实质上是一种权利和资源再分配下的搏奕关系，总部的监管目的是为了提高销售量和回款比例，同时防止“跑”、“冒”、“滴”、“漏”等费用的增加，驻外机构则是想给自己争取更多的“操作空间”，便于给自己多留点实惠。不同的集权与分权模式下会塑造出不同的驻外机构的地位和作用，驻外机构由此可能成为一个俯首听命于总部但无所作为的“马前卒”，也可能成为一个对总部在“销售”和“回款”这些主要业绩指标上表现突出，但却居功自傲越来越难于指挥的“封疆大吏”。如何在销售大区和总部之间进行集权和分权？又如何对销售区域进行授权后的监督？在这个权力分配的过程中就必然会存在“利益的争夺”与“责任的推卸”的问题，如何让权力与责任合理的对应，进而和利益能够有一个的充分合理的结合，一直是总部对销售大区这样的驻外机构在管理上的一块心病，这也成为了能否调动大区经理这些驻外管理人员积极性的关键。

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