在这一点上，张瑞敏显然深受孙子兵法的影响。《孙子》中用整整一篇讲“势”，其中的精髓浓缩在这几句话中：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”

　　孙子认为，战略的最高准则是以“势”取胜，而不是苛责部下以苦战取胜，这就把“势”提到了指挥艺术的最高峰。他并未给“势”下定义，而是巧借自然现象作比喻，说：“激水之疾，至于漂石者，势也。” 意思是说：激流飞下，能够冲走石头，正是因为迅猛的水势所造成的，所以成语中有“势不可当”一说。

　　将此引申到企业的竞争战略上，我们看到，成功的企业往往高筑竞争平台，占据制高点，因而其 “势”较大，一旦参与竞争，其“势”便可转化为不可遏止的攻击力，就像从千仞之高的山上滚下圆石一样。因此，在刺刀见红的市场竞争中，企业不仅要学会造势，即造就一种对竞争对手要害部位具有致命威慑力量的态势，而且要精通“任势”，在己势形成的最佳时刻发起攻击，胜敌于敌势未张。

　　造势，意味着企业的竞争优势不是靠消极等待而得来，而是靠主动创造；"任势"，就是凭借优势，以势压敌。造势需要激情，任势需要冷静。木石沉重，用力搬事倍功半，以势动则事半功倍。

　　纵观海尔十几年的发展历史，在几个紧要关头均比同业超前，它善于造势，进而善于任势，局面日益开阔，境界永远高人一筹：

　　首先是质量超前，在我国第一次家电消费的狂潮中，别的厂家大上快上生产线时，张瑞敏已经预料到质量在未来竞争中的份量，宁可放弃相当一部分利益也要保证质量；

　　其次是服务超前，当不少家电企业幡然醒悟狠抓质量的时候，海尔早已参悟服务商机，祭出“国际星级服务一条龙”，以高效的服务网络最大限度地开发了用户资源；

　　接着，当人们还在谈论企业该多元化还是专业化时，海尔已经走出了国门；在企业感受到全球化的威胁的时候，海尔已然在发达国家站稳了脚跟；同样，在同行们还在探究互联网是怎么回事时，张瑞敏又已经提出“要么触网，要么死亡”，也就是那时起，海尔开始重新打造基于互联网电子商务的以客户为起点的业务流程；当别人痛感产业生存空间的狭小，苦苦摸索"新的增长点到底在哪里”的时候，海尔已扬起金融资本的风帆，真正地开始搭建一个跨国公司的框架。

　　先谋势，后谋利，海尔在市场和产品上获得了多点进攻的优势。如今，海尔的市场回旋空间，恐怕是国内任何企业都无法比拟的。

　 “善弈者，谋势，不善弈者，谋子”，是古人对弈棋之道的经验性概括。善谋势者，一子失着，全盘可以弥补；而谋子者，却常常顾此失彼，一着不慎，全盘皆输。

　　高明的棋手与人对弈，总是顾全大局，筹划全盘，攻守有度，进退得宜，方可稳操胜券。若只注意谋子，一时杀伐虽然痛快，却忽略了大势的变化，纵使开头略有小得，最终也会因划地自限而失去未来。

　　在家电行业中，目前不少企业只是在价格竞争的低层面上展开混战，热衷于掠夺式的经营，陷入恶性循环的泥潭而不能自拔。接连不断的价格战使企业付出了惨痛的代价，换来的只是暂时扩大的市场占有率和微薄的利润（如果还有利润的话）。殊不知，孙子早就说过，“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城，攻城之法，为不得已。”硬拼硬杀其实是下下策，上策是强化市场竞争的“势”，把市场的主动权牢牢把握在手中。

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