无论从哪个角度来看，当时等待爱德华·伯恩的都是远大前程。

　　作为被摩托罗拉于2000年收购的通用仪器（General Instrument）公司的原CEO，与大多数公司并购故事不同的是，伯恩不但没有成为随后公司政治斗争的牺牲品，反而在摩托罗拉重回盈利轨道过程中留下显著功绩，并因此在2002年1月被提拔出任摩托罗拉总裁兼首席运营官，成为仅次于CEO高尔文的二号人物。

　　深受华尔街推崇的伯恩当时仅46岁，与52岁的高尔文配合默契，业界认为他是日后接替高尔文CEO职务的最佳人选，高尔文则只保留董事长一职。他在摩托罗拉董事会的受肯定程度，可从其薪酬激励方案中窥见一斑：2001年，摩托罗拉的高层都没有拿到花红，但伯恩得到了价值1000万美元的限制性股票，高尔文所得的限制性股票只比他多了300万美元。

　　令人吃惊的是，去年7月25日，在总裁位置上只干了七个月的伯恩就告诉高尔文自己将离职，出任企业集团泰科（TYCO）董事长兼CEO，此时，泰科正被会计丑闻和高层腐败逼到破产边缘。高尔文力劝了一下午，但伯恩去意已决。　

　　由于事前没有任何征兆，高尔文和董事会都对伯恩此举感到震惊，但更感到震惊的还是分析师和投资者——在消息公布后次日，摩托罗拉的股价下跌11%。　

　　“这是一生中仅此一次的机会，”伯恩在随后发表的声明中说，“能领导泰科这家业务基础和市场表现强劲的公司让我兴奋异常。”

　　一些分析人士认为，这可能是泰科给了他“实在无法拒绝的优厚条件”，但显然，“勇于接受挑战”这类的官话更符合伯恩的真实心境。

　　许多经理人都以“再造者”之姿打理那些进入下降通道的公司，但很少有人会接手泰科这样的公司：美国的检察部门说，这家集团公司就像“犯罪公司”那样运行——伯恩上任后不久，泰科前任CEO克兹洛夫斯基和CFO舒瓦茨被刑事指控（两人均辩称自己无罪）通过贷款免除等形式从公司掠走6亿美　元。在安然丑闻爆发后，泰科那份充斥着上千家海外子公司说明的复杂财务报表开始令投资者避之不及；它有连续三年的700多项收购（耗资80亿美元）未知会股东；而在它去年4月表示放弃之前宣布的精简重组计划，信用更是被彻底击碎，128亿巨额债务的即将到期使泰科面临着严重的流动性危机。

　　于是，这样的场景便不难理解：在泰科上班的第一天，当踌躇满志的伯恩于上午7点到办公室准备举行一个高层会议时，却发现无人可与开会。一些经理在克兹洛夫斯基下台后也挂冠而去，其他经理则只有在8点才开始上班。过了一会儿，持股超过15%的几个投资者突然出现，他们要求伯恩洗牌整个董事会。　　

　　“哦，这将是件好事，”伯恩自嘲地说。　　

　　其时，已是黑云压城城欲摧——在美国经济衰退和公司诚信危机的双重压力下，绝大多数染有会计丑闻或亏损严重的大公司都已申请破产保护。与这些公司相比，泰科的麻烦程度是有过之而无不及。

　　但在充满动荡的“伯恩新政”一年后，泰科俨然已死里逃生——在今年7月底，泰科公布的2003年第三财季的数字显示，在当季，它已实现扭亏为盈，净利润达到5.665亿美元，而去年同期重新修订报表后的亏损为26.3亿美元。　　

　　一度非常低调的伯恩开始出现在媒体的聚光灯前，并用那他一贯直率的风格向《华尔街日报》宣称：“我们差不多是（那些大麻烦公司中）惟一的一家没有靠申请破产保护来解决问题的公司。尽管申请破产保护可以缩短问题解决的时间，但我们还是选择了一条更难走的路。”

　　如果要让伯恩给处于类似情势的经理人提一个建议，那么答案将会是非常简单的四个字：“做好功课。”

　　伯恩回忆说，自己与审计师、公司员工、董事会成员做了难以数计的尽职调查（due diligence），他所喜欢泰科的一点——也是他加盟前拼命弄清的——就是它产生现金的能力。在丑闻发生前，人们经常将业务模式颇相近的泰科与通用电气相提并论——两者都是超大企业集团，都热衷大规模购并。虽然克兹洛夫斯基对“六个西格玛”的质量控制体系完全不感兴趣，批评人士也认为其为收购对象支付了过高的价格，但是在克兹洛夫斯基时代，泰科还是在电子、医疗产品、防火和电子安全系统、塑料和粘合剂等领域保持着市场领导者的地位。在伯恩看来，在未来5到10年内，这样的位置仍能保持。

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