面对市场同质化竞争愈加激烈的形势，越来越多的企业开始重视新产品开发，期望通过新产品开发过程谋求竞争的突破点和发掘企业发展新增长点。但随之带来的困惑也越来越多，有些是一时灵感认为自己找到了一个市场的空白点，新产品开发迅速上马，产品还没有开发出来，后劲已明显不足；有些是第一个产品时曾经很成功，但第二个、第三个产品推广情况不尽如人意；有些是自己感觉新产品应该能迅速打开市场，但事实上销量在相当长时间内停滞不前；有些是新产品推广策略做的非常精彩，但在实际操作中困难重重；有些是老产品市场已经开始萎缩，但对新产品开发没有把握，始终徘徊在“不上等死、上了立刻死”的两难境地中。等等这些问题一直困扰着很多公司老总或营销总监，一时一筹莫展。笔者咨询过的一家企业的问题就非常典型：曾经是公司的拳头产品的老产品，现在市场上有多家在竞争，利润被逐渐摊薄，新产品开发了一大把，但一直未能形成规模效应。针对这些问题如何去解决，下面结合企业实际情况进行分析。

　　笔者认为这些问题的出现归结到根本是企业在新产品营销过程中缺乏对联动性的思考，将企业的内部和外部分割开，将企业的各个职能分割开，这样就导致了新产品开发成了企业自己的事情，成了研发部门自己的事情，结果是企业、研发部在自己搭台自己唱戏，自己做观众的局面。企业自身是一个系统，只有通过各个职能、各个流程的协同性的发挥才能真正是企业行为成为企业发展的内部驱动力；企业和外部同样构成一个系统，只有通过发挥信息流、物流传输渠道、传输方式等方面的协同性才能使外部需求成为企业发展的外部拉动力。

　　就企业新产品营销的过程：调研定位→项目筛选→商业分析→产品开发→市场开发而言，外部的诸多要素影响着这个过程链，在这个过程链内部各个环节之间紧密联系，而在本身环节内部也是各种因素相互联系，环节之间的各个因素又是相互制约，使整个新产品营销过程成为一个有机的整体。下面就其中的十对典型的利益偶，通过企业新产品营销过程中实际存在的问题阐述新产品营销中如何发挥这十个方面的协同性，期望能使大家对整个新产品营销过程的控制重点有清晰的了解。

　　1、发挥企业实力与市场需求的协同性

　　大多数中国企业自身实力不是很强，在研发方面的投资比较小，依赖于一个拳头产品打天下，“一不小心”发现市场空白点，在独吞大肥肉的心态下急于上马，结果吃不下被噎死。这就要求企业进行新产品开发时，对企业实力与市场需求之间协同性的研究。根据自身的人财物等方面的条件，确定自己所开发的产品，开发的规模，重视市场信息反馈，注意新产品的试销情况，待市场对新产品较为认可后再全面投入生产。市场情况错综复杂，千变万化，而企业所能掌握的市场信息总是有限的，因此，如果不讲究策略，仓促上马，必然使企业担负较大的市场风险。一旦失利，就会使企业陷于被动，从而影响企业的发展。企业在开发前期应对市场进行准确评估，了解目标消费者是谁、市场到底有多大？消费者的真实需求是什么？竞争对手可能是谁？企业有没有能力吃下这个市场？为什么行业的老大没有吃这个市场？竞争对手在什么方面出了问题？自己和行业老大的差距在哪里？自己要吃下这个市场应该要具备哪些资源和能力？

　　2、发挥产品与市场组合的协同性

　　往往有些企业在开发新产品的过程中往往困惑于原有市场中产品做的很好，按照原有的方式新开发的新产品销量为什么做不上去。许多中小企业依靠拳头产品发展起来，往往拳头产品与企业创办者之间的感情非常深厚，对拳头产品的成功经验是顶礼膜拜的，当新品进入市场时，企业往往会借鉴以前一些成功经验与做法，但市场环境及竞争业态又与以前有很大差异，所以想克隆成功往往事与愿违。

　　产品和市场之间的组合有四种组合，就新产品而言推向市场有两种方式：一种是新产品做新市场，另一种是新产品做老市场。一般来说新产品做新市场失败的可能性比较大，和新产品做老市场相比，失败的比例在５：１以上。就新产品做老市场而言，市场需求变化了，购买方式变化了，等等这些因素都直接影响了新产品在市场中的营销策略，应该在对老市场有充分理解的优势基础上制定出一套符合新产品推广的个性化策略。

　　3、发挥市场策略与企业市场聚焦行为的协同性

　　新产品进入市场按照时期来分有三种策略，在不同的进入策略下，企业的市场聚焦行为也不一样，发挥好这个两者之间的协同性，对于新产品迅速打开市场有积极的推动作用。

　　早期进入市场能形成一种竞争优势，即能建立并提高该行业的进入壁垒，防止潜在的竞争者进入，从而在市场占据主导地位。这个较为典型就是IBM与COMPAQ等公司生产的个人计算机被认为和“品牌机”和“兼容机”之分。但是带来的弊端就是为后来进入者省去了教育和培养市场的成本；对于这个阶段进入的企业来说，没有太大的必要把主要精力放在阻止对手的进入，市场行为的聚焦点在于介绍产品的功能或该产品能满足的需要等方面，进行培育市场，中国第一个研制VCD的厂家万燕的失败就是源于企业刚进入市场时候把大量的精力专注于新技术开发，而没有能力去满足市场不断膨胀的需求。

　　同期进入市场的竞争对手之间就是处于相互均衡的地位上，相互之间信息比较开放，壁垒很难建立起来，所以在在多元产品市场的情况下，同期进入可被用为一种进攻策略。反过来，如果竞争对手是稍后进入者，并且善于迅速仿效，则可因热利导地将竞争者的注意力从比较重要的市场吸引到较小的市场去。在这个时期进入市场要重视市场的细分和定位，因为一旦细分市场把握不准，就可能失掉时机。

　　后期进入市场可以避免风险、学习对手的经验，更好的发现消费者的偏好，从而更好地改进新产品、找准目标市场，节约潜在成本，同时可以发现未被开拓的细分市场，采取晚期进入的目的主要是为了取得长期竞争优势。在这个阶段，市场聚焦行为可以有以下几种方法，其中也强调协同性的发挥：

　　（1） 以扩大市场占有率为目标，轻视资本收益率。扩大产品品种投资、增加产量投资和降低价格的办法。

　　（2） 以扩大市场占有率和收益率为目标。适用于存在未开发的细分市场的行业。

　　（3） 占领一定的市场，重视资本收益率。不以市场规模为目标，而以开发和经营高价值和高档产品为方向，谋求提高企业收益的方案。

　　（4） 确保市场占有率，牺牲收益率。晚期进入者为了成为市场领导者，或在早期进入者实行低价格策略以甩掉竞争者时，适于采用的策略。但如果资金能力不足，不能进行这种竞争时，第三种方案会更为适合。

　　旭日升冰茶—“康师傅”—娃哈哈三者之间的市场决斗就可以充分的说明采取不同市场进入策略时的市场聚焦行为的协同性作用的重要性。目前摇摇欲坠的旭日升冰茶又重新上演了一出商业悲剧，做为中国茶饮料市场的倡导者，旭日升很值得钦佩，也使“康师傅”们感激。“康师傅”们已经占领了大半个茶饮料市场，是旭日升当了铺路的石子。同样是饮料行业的娃哈哈比旭日升强很多，它没有率先发现茶饮料市场吗？为什么不是娃哈哈，而是旭日升率先打开市场？他更有资格呀。这就是宗庆后策略的高明之处！市场还没有成熟，教育市场的机会交给别的企业做吧。他在修炼内功，整合核心优势，时机成熟之后打响了“天堂水加龙井茶”的概念营销战，中国只有一个杭州，亚洲只有一个杭州，世界只有一个杭州，走向世界的战略意图是显而易见了。

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