会场里发出一阵阵沮丧的呻吟声。

　　“这就是说，”凡斯继续说道，“这种产品在1979年还卖220美元，而现在只卖100美元了。按任何标准来衡量，这种降价的速度都是令人吃惊的。它比我们的‘速易’牌油锯的价格降低了整整28美元。毫无疑问，我们又受到了削价竞争的挑战。对此，我们该怎样应战呢?”

　　“我们只有一种办法可以应战。”面色红润、敢作敢为的市场经理皮特·格力梅斯咆哮着说道，“我们如果不用削价的办法同他抢生意，至少也要提供相当大的折扣。”

　　财务经理菲力普·艾吉举手发言。“从前我们卷入了所有打折扣的战斗。”他高声说道，“我记得我们很久以前曾经作出过决定，不要只是因为别人打折扣，我们也打折扣。要是又卷入凡伽尔德公司挑起打折扣的战斗，我们是奉陪不起的。”

　　“我们不应战才是奉陪不起。”格力梅斯说道，“瞧，我必须把这些油锯卖出去。在质量上，我们的产品与凡伽尔德的产品几乎没有什么区别。只不过他们公司比我们公司大3倍，他们还有10几种其他有利可图的货色，而我们只有两种。坦白地说，他们一心要在这个市场上拆我们的台。他们现在的市场占有率跟我们的一样。”

　　“如果我们发疯了要打折扣，我们将会自己拆自己的台，”艾吉坚持说道。

　　“你的话听起来好像打折扣是违犯了天意，”格力梅斯固执地说，“在成熟的市场上，假若打折扣是一种求生之计的活，我们是能够奉陪到底的。”

　　“我们还是回到根本问题上来吧！”总经理说道，“菲力普，财务状况如何?”

　　“你们都知道，上一个财政年度，公司的销售额是2300万美元，盈利50万美元，”财务经理像在背书。“油锯销售额约占一半，准确的数字是1290万美元；盈利额却只有5万美元，这主要是由于我们已经大幅度地减价出售。因为我公司其他类的产品也只能维持现状，目前没有任何增加利润的迹象，所以我们不能指望靠它们来资助这场油锯降价战争而与凡伽尔德公司决一死战。”

　　“我们还有相当大的一笔储备资金吧。”销售经理说道，“油锯也为我公司分摊了300万美元固定成本，所以它是很重要的产品，不能失去。若失去了油锯，这个公司就要翻船了。”

　　“我们大约还有200万储备资金，如果你说它是‘相当’大的话。”艾吉说。

　　“好吧，我们来诱使凡伽尔德公司摊牌。”格力梅斯坚决地说，“我们可以实行一次真正的大减价。把销价削去30美元，使我们的‘速易’牌油锯降到100美元以下的标价吧。”

　　“唯一的隐患就是，”艾吉说，“这意味着零售商每卖出一台油锯我们就得付给他大约20美元，只是为了把现货销出去。不知这些零售商会不会趁机捞一把，而不向顾客宣布这次降价。”

　　“但是，我们有储备资金可以动用。”格力梅斯说，“这样做，要不了多久凡伽尔德公司就会吃亏。稍后，我们就去找他们讲和，让他们同意我们彼此之间没有必要互相卡脖子。”

　　“但是，我们怎么知道人家会答应呢？”艾吉问道。“只有当一个公司具有60％或更多的市场占有率时，才能确实有把握制止一场价格战。而我们只有25％的市场占有率。再说，我们的储备资金还有别的用场呢!”

　“你有更好的建议吗?”格力梅斯问。

　　技术经理史特瓦特·蒙格第一次发言，“从技术方面来说，我们在市场上销售的机器结构再简单不过了，如果我们试用一下就知道它既实用又有效。可是，我们有没有多花点脑筋考虑一下如何扩大市场，生产一种能卖高价的高级油锯，剥兔子皮也不只一种办法嘛。”

　“一家瑞典公司已经在生产高级油锯了。”格力梅斯说。

　　但是，它不会有太大的竞争力，”蒙格指出，“这种产品不是那么热门。现在，如果我们生产一种轻型油锯，再配上噪声更小的电动机，譬如说，比现在市场上的油锯电动机的噪声小一半，不就是一个在销售时可以大肆宣传的特色吗?”

　　“也许是，”格力梅斯表示同意地说，“但是创造奇迹的时代已经过去了。”

　　“不，有一个独立的研究机构正在研制这种电动机。”蒙格说，“我不想现在就把所有的技术细节都说给你听。但我认为这种电动机是大有前途的。人家愿意转让给我们，要价是……”

　　“那么，这种新奇的机器还要多久才能投放市场?”格力梅斯问。

　　“我想一年就能制成了，”技术经理说，“实际上，我敢以我的名誉担保。”

　　凡斯背靠座椅，意识到在座的人们都把目光朝着他的方向集中。当前的难题是如何对付凡伽尔德公司的降价挑战。另一方面，他必须考虑更长远的将来。他们经常可以借钱来为开发一种能扩大市场的油锯供应资金。他己预见到这个财政年度，由于降价竞争，公司将大大亏本。尽管格力梅斯现在就想促进降价竞争，但什么是需要采取的最好行动方案呢?

　　所有的障碍，采取有区别的价格政策。

　　对于不幸的安德森公司来说，这确是一个难以对付的问题。他们的毫无准备将使他们付出惨重的代价。许多公司遇到价格暴跌时也曾同样在市场上迷失方向，以致手足无措。

　　我们总结一下市场形势。这里有两个竞争者，共同领导着这个市场，各有25％的市场占有率。很显然，凡伽尔德公司正在企图使它的产品独占市场。自从1979年以来，他们通过大作广告和促销活动，再加上大幅度的降低售价，使他们的油锯市场得到强有力的扩展。这些事是在扩大生产并随之增加间接成本的情况下才有可能做到的。

　　财务经理所说的零售商每销售一台油锯，公司倒付给他20美元的这句嘲笑话，大概是老调重弹了。4年来，每次降价他都说过同样的话。正如格力梅斯指出的那样(如果他的理解力不是那样差的话)，如果安德森公司的销售额仍在减少，他们情愿每售出一台机器付给零售商更多的钱。

　　我们假设凡伽尔德是一个生气勃勃的公司，他们的决策也是自明其理的。他们或许意识到，从投资收益率的角度来看市场上的首脑公司通常能比市场上的任何其他公司获得更多的利润。况且，垄断者的市场占有率越高，其地位就越稳固，资本利润率也越高。所以，凡伽尔德公司正在打算为登首脑的宝座而花买路钱。这么做大约要牺牲两年的利润。

　　凡伽尔德公司在降价行动上不会突然终止。而且，也不会由于它的降价而轻易地被挤出市场。它很可能已经准备好对付安德森公司的反击。因此，除此之外，它还要用广告来宣传大减价。如果在市场上减了价却无人知道降价，就失去作用了。降价策略的不利后果就在于必须用广告来支持。

　　凡伽尔德公司降价策略的弱点就是，它的价格削减得还不够多，恰好使安德森公司有能力应战。

　　安德森公司的问题可以分成短期和中期两个方面。对他们来说，如果不解决这两个问题，就没有长期的问题了。

　　在中期之内，安德森公司必须注意他们的产品。这里的市场能够吸收各式各样不同品种的产品。产品差别化才是区别价格的关键。

　　油锯市场上有一个低价产品区域，这类油锯可以便宜地卖给普通的花匠。用大量的广告通过超级市场、大型连锁商店和超级自选商店来销售。

　　还有另一个高价产品区域，这类产品通过园艺工具商店、五金商店和其他特殊销路卖给更专业的园林工人。尽管这种交易经常迫使供应厂商追求更好的边际利润，但消费者对这一领域的产品价格并不敏感。

　　在当地权威使用者当中，还有一个专门的市场，供应森林地主和营造业。但是这个市场在销售量方面很小，而在产品的质量、可靠性和价格方面都很高。不过，这个市场需求量太小，安德森公司对它并不会感兴趣的。

　　所以，就中期的问题来说，解决方案就是把产品的品种分类。要求技术经理蒙格加快步伐，扩大研究范围，以便开发出更多的新产品。要向他点明研究的范围先是美国，随后是朝鲜或日本。还要督促他寻求既适合于销售涨价的高质量产品，也适合于销售低价代用品的世界市场。

　　蒙格在目前阶段需要做的，是从几种可供选择的任务中任选其一，但是时间又对他不利。如果你认为这件事不能很快地完成，那么这就同样犯了别的企业所犯的错误了。安德森公司必须在3个月的时间内作好准备，进行市场调查研究。

　　安德森公司还将研制出一种简单的油锯，以满足大量的市场需求，其目的是使这种产品的价格低于凡伽尔德公司产品的价格——这是非常必要的。它必须有一种产品，售价在55美元左右。这种产品必须设计得款式新颖，朴实无华，价格低廉，与其余的同类产品相比边际利润较低，但只以有限的销售费用供给主要的销售市场。由于产品的目标成本将会控制得很紧，所以公司应争取3个月的开发时间，就是说，产品开发经理和生产经理每天要工作12个小时，并且连续奋战13个星期。但这也是竞争的一部分乐趣吧!

　　解决短期问题的办法是保护主要的客户，这应当是安得森公司的目的。公司必须采取额外津贴，贮存奖励和其他特殊方式的交易，投入一场牵制性的战斗，以制止凡伽尔德公司抢去太多的主要客户。用户对价格不像同业者那样敏感。凡伽尔德的广告可以把顾客推进零售商店，但是，如果能够说服零售商展销安德森公司的产品，那么就把大量的顾客争取过来了。

　　要特别注意给予零售商冬季办货的资金供应，因为财务上有了优惠的条件，商店就能继续存货，提早购进。

　　因此，为解决短期的问题，安德森公司应该花钱“买”它的主要客户，并利用在商店内推销的办法来抵抗凡伽尔德公司的攻击。这样可以牵制住他们，使他们不敢越轨，以便得到3—6个月必需的时间来开发新产品。

　　最后，安德森公司应该调整产品的固定成本，省去每一笔不必要的费用，加速资金周转，节约现金，把钱用在研究与发展销售和市场业务上，公司必须为自己提供“武器”和“弹药”，才能在这场价格竞争战役中稳操胜券。