没有人质疑品牌是营销史上最大的发现。从可口可乐，麦当劳，星巴克到Microsoft, IBM，GE, 这些成功激励着更多的大小企业前仆后续的投入品牌建设的大军中。但同时它也是营销史上最大的浪费，一年之后还存在的品牌只有三分之一。三年之后呢？十分之一。

　　国内的很多企业在品牌的建设的道路上花钱不少但却见效不好。为什么？从品牌的知名度，美誉度到忠诚度，它的建设远不是一蹴而就的。它是一个花费大、时间长、风险高的投资过程。除去专业的品牌运作知识不谈，目前的很多企业的实际情况更本不允许他们做这样的投资。连自身生存都是问题，想靠打广告创品牌来寻求突破，无疑是饮鸠止渴，加速企业的灭亡。以为自己得了品牌传播的真谛，花小力气能创大品牌的想法更是天真到可笑。

　　天王牙膏的生产商是广州倩采化妆品有限公司。和珠三角地区很多类似的化妆品厂一样，倩采化妆品公司主要生产低档洗发水和牙膏。由于它可靠的质量和便宜的价格在80年代取得了不错的成绩。但看到近几年越来越多身边的企业通过请明星代言做广告取得了不俗的业绩，倩采的老板陈启泉做不住了。在花了150万请来周华健，数百万请来数任职业经理人，几千万广告费后，陈老板以为一个新的高档牙膏品牌“天王”诞生了。但结果却是鲜有客户为“天王”牙膏买单。算盘一打，这么接着做广告，企业非破产不可。于是倩采把广告停了，开始做深度分销，当一线的销售人员好不容易把产品铺进店铺后却因为没有广告，很少消费者购买。没有办法，天王又在中央电视台做了2个月零星的广告。这场花费上千万元的所谓品牌闹剧，以失败告终是显而易见的。而今，倩采已基本上停止了天王牙膏的销售，取而代之的是低档的品牌——佶佰利和白箭。从产品的名称可以看出倩采又走回了老路。这种与畅销产品的名称类似甚至相同的品牌似乎暗示倩采正在打着擦边球，离创立品牌的道路越来越远，但讽刺的是，这种不要品牌的做法竟比做天王品牌要轻松甚至效果还要好一些。

　　天王牙膏失败的原因很多，但最根本一条是不具备建立品牌的条件。从专业的角度看可能它没有做消费者调查，没有给产品定位，没有找到正确的传播途径，没有对建立品牌有长期的承诺，等等。这些都对，但如果想让倩采按上述方法操作，无疑是赶鸭子上架。但鸭子为什么要非得上架呢？它应该去的地方是河里。陈老板觉的自己的产品上不了档次卖不上价格的原因是缺乏品牌支持。这样的分析原则上并没有错误，但没有看清自己能不能做，适不适合做品牌？成为可持续发展竞争力的资源并不是普遍性，而相反是稀缺性。倩采质量和价格优势的背后其实是生产质量和成本的优势。据资料分析，同样质量的商品，放弃品牌宣传，企业可降低售价20%-40%。价廉物美，本身就是一种最朴素的品牌价值。是不是把请明星打广告的钱省了，靠价格取胜，通过这种方法来来建立自己的低价品牌。可能很多人对这种从生产商出发的低价策略的前景和生命力有怀疑，这里我不想过多讨论。我们是不是可以更大胆的设想：干脆暂时放弃品牌，发挥自己的生产优势，只做生产商！把那些复杂的市场研究和推广问题交给那些品牌运作专家。越来越多的著名名牌在中国OEM; 国际连锁超市自有品牌在中国的跨国采购，等等，这些为制造优势企业提供了广阔的舞台。倩采完全可以向成为WAL*MART牙膏的贴牌供应商努力，比起让它运作品牌来讲，可能这还容易的多。浙江嵊州从领带的来料加工开始，现在成了世界上最大的领带生产基地，生产全球三分之一的领带。“金利来”、“鳄鱼”、“华伦天奴”、“皮尔·卡丹”、“阿玛尼”、“圣罗兰”，在这里你几乎可以找到世界上任何一种知名的领带品牌。

　　创立品牌的勇气和豪言固然重要，但比这更重要的是企业的生存问题。其实放弃品牌本身就是一种品牌策略，拳头收回来是为了更有力的打击敌人。

　　在产业链中找准自己的位置

　　经济学的最基本的理念就是稀缺资源的再分配。目前全球范围内的价值链重组则是这一理论的充分体现。以前那种希望包揽技术开发，生产制造，市场营销等价值链各个环节的想法越来越不现实。这种价值链重组的方式主要体现在两种形式。第一，企业内部的全球范围内进行价值链再分配，技术开发必然会流向技术密集型区域，比如越来越多的软件开发商，把公司的技术中心搬到印度。而生产制造则是流向劳动密集型区域，比如中国几乎成了世界的加工厂。第二，企业外部，不同的公司之间的价值链重组。越来越的公司尝到了Outsourcing的甜头。NIKE公司根本就没有自己的加工厂，只负责产品开发和市场营销，但同时世界又都是它的工厂。在台湾的新竹，有些公司只是提供制造服务，只是整个半导体价值链的一部分。新竹一直想发展自己的大名牌，但是一直没有成功，后来他们就变成了为康柏和戴尔制造计算机的公司。新竹的潜力仅仅是在低成本、短周期、高质量的制造方面。同样国内手机行业的命运也清楚告诉我们这点，凡是想自己研发手机核心技术的厂家都陷入资金、人才、技术的泥沼，只有那些发挥自己渠道优势抢占市场、制造靠OEM的厂家才喝到了口汤。　

　　格兰仕集团是世界最大的微波炉生产基地，每年有200多家世界名牌微波从这里出品并行销全球，有六成产品贴的是国外品牌微波炉的商标。定位于“全球制造”， 格兰仕首先在全球产业链上的成本优势脱颖而出。其次，有别于一般的组装、拼装企业，格兰仕的“全球制造中心”不仅拥有国际一流的高度自动化生产线，更集纳了来自欧、美、日、韩等地的生产技术专家、工艺管理专家、质量管理专家等各类国际化科研和管理精英。

　　明明有制造优势，却抛开制造去和别人竞争品牌运作，无疑是以己之短战人之长，不失败才怪。相反如何发挥、强化和利用自己的制造优势在价值链条上找到并确立自己的位置，才是发展之本。所以核心竞争力并不只是核心技术，也不一定是产品品牌，完全也可以是产品制造。全球经济一体化就是要将有竞争实力的企业纳入一个“国际合唱团”，在这个团队中，不管我们唱的是哪一部分，站在哪一个位置唱，最重要的是我们成为了其中和谐的一份子。企业的生存，赚到钱才是“硬道理”。

　　中国很多企业特别是中小企业不少在生产制造上具有成本优势，如何把这种优势在全国乃至全球的价值链成为核心竞争力并不是一件容易的事情。

　　·如何进入国际大型客户合作圈？

　　·如何在合作中保护自身的利益？

　　·如何通过帮助客户制造生产来提升自身核心竞争力？

　　·能否在制造优势的基础上向价值链上游进军？

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