海尔确实是一个奇迹，从张瑞敏怒砸冰箱开始，现已成为全球最知名的规模家电厂家之一。海尔有无数的案例和文化影响着不同行业的管理文化和经营思路。赛马机制、斜坡理论、日清日高、激活休克鱼等无一不是个个经典。而近几年海尔提出的“SBU策略事业单位”理论更是让海尔的经营业绩实现质的飞跃奠定基础。这个理论提出5年来，海尔的营业额由200亿一举上升至不可思议的700多亿，接近了世界500强的门槛。这个入选洛桑国际管理学院和沃顿商学院的管理案例到底谈到了什么？与我们的职业战略经销商有什么相同之处，对我们有何借鉴意义呢？我们不妨来认识一下。

　　20世纪末，由世界经济发展趋势的不明朗等因素影响，企业经营界和管理学界纷纷抛出各种创新思维。世界著名管理学家哈默和钱皮克提出了“流程再造” （英文全称为business　process　reengineering简称BPR）的观点，这一全新的思想震动了管理学界。BRP在TQM（全面质量管理）、MBO（目标管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流层管理）、WORKTEAM（团队管理）等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在20世纪世纪末，对企业100多年来的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BRP的基本定义可以理解为：对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著或根本性的改善。企业流程再造包括四个含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。

　　根本性：对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维。

　　彻底性：企业流程再造不是对企业进行肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造。抛弃现有的业务流程和组织结构。

　　显著性：企业流程再造追求管理的质变，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。

　　业务流程：企业流程再造从重新设计业务流程开始，因为业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。

　　因此，所谓流程再造可以理解为从顾客的需求出发，以企业作业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。像DELL电脑以平面媒体促销方式形成的顾客直销为导向的流程再造就是行业经营的另类经典。

　　哈默博士的流程再造思想在中国海尔集团同样得到了验证，欧、美、日企业界和学术界对此提出肯定。五年前，张瑞敏称之为“内部模拟市场化”，其实就是说把外部市场压力转化为企业内部管理单元及个体，内部相互之间的关系不仅是上下级的关系、管理与被管理的关系，而变成了市场的关系，把市场的竞争指数反观到企业内部的每一位员工身上，市场展现在每一个人身上。海尔集团把原来直线职能式的管理变为对市场负责的机制。这种内部“市场链”制度，把外部市场竞争效应内部化，即每个人都有一个市场，下道工序的员工就是自己的用户。原来每个部门都有一个上级，现在所有部门的上级都是市场。所有人都从对上级负责转变为对市场负责。这就是经典的SBU（Strategical Business Unit的缩写，即策略事业单位）理论。通俗地理解，张瑞敏发动的这场“运动”是要把海尔的3万名员工，都变成一个个“小老板”，每个小老板都盈利，都产生价值，那海尔这个大老板不就赚的更多了吗。显然这种环环相扣，市场先导的价值链管理模式，是BRP的经典，在市场挤压效应产生、买方市场形成的今天更具有可操作性和实际应用价值。这就是海尔近几年脱颖而出的根本原因。

　　张瑞敏有一个形象比喻：鹿可以被狮子吃掉，但如果这只鹿年轻力壮，它在鹿群中肯定不会被吃掉，被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗？但是如果狮子老了的话，连牛也可以踢它两脚。为什么呢？因为它的每个细胞老化了，所以关键取决于每个细胞。企业不是看外表多么大，多么有力量，关键是看他的细胞有没有活力。

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