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再造营销系统的执行力 依据笔者的分析，企业营销系统的执行能力大致可以划分为五种层次，从低到高依次可以通俗的称为：“言行不一”、“说到可以做到”、“说到立即做到”、“看到可以做到”和“看到立即做到”。 “言行不一”是指企业运作总体来说尚处于初级水平，还不具备规范、系统的执行能力。此时，企业的营销活动多处于自发运作状态，比较混乱且缺乏完善的规划。当然，这并不排除企业偶尔也会有出彩的时刻。 “说到能够做到”是指企业已具备了基础的执行能力，能够按照公司的规划运作，实现既定目标。但是，此阶段，企业对于规划本身的要求较高，企业的运作效率总体较低。每一项规划都要通过反复的测试、沟通、调整，直到非常完善以后才能投入运作，否则运作效果就会受到削弱。 “说到立即做到”是指企业已经具备快速、高效的执行企业规划的能力。在此阶段，企业规划周期缩短，并且已经具备了在实际执行过程中“再优化、再调整”规划的能力，也就是说，即使执行初期的规划并不完善，企业也有能力保证其最终效果的实现。 “看到能够做到”是指企业已经有能力主要依据市场环境的变化制定并执行规划。这就要求企业除了必须具备“说到立即做到”的能力以外，还要具备及时捕捉市场信息，调整规划的能力。此时，企业的市场竞争能力将会获得极大地提高。 “看到立即做到”是指企业已经具备了优秀的营销执行力和极强的市场竞争力，不但具有依据市场状况自由调整企业运作的能力，而且具有驾驭市场、引领竞争的能力。 笔者以为，企业运作执行能力的主要影响因素有四个:领导者、企业文化、相关系统以及激励机制。其中前三个因素是企业长期执行力的主要决定因素，而激励机制则是企业当期执行能力的重要影响因素。具体的讲： 首先，企业领导者，特别是高层领导者，关注和参与的程度是决定企业营销系统执行能力的根本因素。 如同人的性格，企业的长期执行力也是其内部各方面力量长期共同作用的自然结果，它不会随着某个个人或者部门的短期改善而产生根本性的提高，换句话说，真正提高企业长期执行能力的途径只能是全面改善企业各方面的运作效率。企业领导者，特别是高层领导者，的持续关注和主动参与则是实现这种全面改善最不可缺少的保证。 那么，阻碍企业领导者关注和参与的主要原因有哪些呢？ 一是因为不同的企业领导者对于本企业实际执行能力的了解程度差异明显。部分领导者甚至仅仅凭借自己的想象推断本企业具备的执行力水平。 二是因为在繁重工作的压力下，时间管理能力的差异使得不同领导者能够用于关注执行力的时间长短不同。部分领导者甚至不得不将全部精力集中于思考战略或者规划等方面的问题。 三是因为不同领导者对于企业执行力作用的理解程度不同。部分领导者，特别是部分没有基层工作经历的领导者，甚至会将执行力与策略混为一谈，或者错误的认为只要规划完善，执行力是“自然而然”的事情。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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