家电企业不同产品线产品应该整合吗？是不是所有家电产品线都适合整合？哪些家电产品适合整合、不同产品线产品整合与独立运营的界限在哪里？如何实现多产品线产品的整合经营？这都是家电企业整合多产品线过程中应考虑的问题。

　　一、家电企业不同产品线产品应该整合吗？

　　对于这个问题，我想不用太多的文字就可说明问题，如果抛除企业自身的能力因素不考虑，答案是肯定的：应该整合。原因有两：其一，从理论的角度分析，不同产品线产品经营整合可形成采购的规模效应、加强采购专业能力，并在企业人力资源、财务、市场、物流、业务等方面形成协同效应，并增强企业在与上下游企业中的侃价能力，强化企业在产业链中的地位，因此，从理论分析的角度，家电企业进行整合经营优势明显；其二，从家电企业整合经营的实践进行实证，LG的整合经营在中国已经取得了较大的成功，而且其整合经营能力，尢其是展示在竞争对手面前的整合营销能力，足以让国内的家电巨头们胆寒三分，如果说欧美、日本的家电企业依靠强大的品牌拉动力与国内家电品牌进行市场份额的话，后来居上的LG更多的是依靠空中的、地面的产品整合营销形成的强大的战斗力，给国内家电企业的市场前景带来一股寒（韩）流，因此，从家电企业合经营的实践的角度分析，家电企业整合经营其优势也是明显。而理论上的可行与实践结果的成功与否的差距在于企业整合多产品线经营的能力，具体到每个不同的企业，是否适合整合经营，可能更多的依赖于企业整合经营的能力。

　　二、所有家电企业产品线都适合整合吗？

　　家电产品是个很广泛的概念，家电产品产品线很多，以海尔为例，就包括电视、冰箱、空调、洗衣机、热水器、冰柜、微波炉、吸尘器、电脑等十个产品线产品，LG，三星、松下等经过几十年多元化经营蜕变的家电航母更是如此。取于同一产品大类的不同家电产品线产品应该进行整合，但不是所有产品都适合同等程度的整合，也就是说不同的家电产品线产品适合整合的程度是不一样的。具体而言，以下因素决定了家电企业不同产品线产品所需整合经营的程度。

　　1、不同产品生产经营的同质化程度。不同产品线企业经营工作的同质化程度越高，就意味着不同产品线相同岗位的工作所需的对应于产品的专业技能就越少，一个人、一个部门在承担多个产品的相关职能时因产品不同产生的专业技能壁垒就会降低，胜任多个产品的经营职能也就成为了可能。在家电企业多产品线的经营中，无论是哪种类型的产品，也无论企业的家电产品线有多宽，我认为进行采购、人力资源系统、物流配送、财务等企业经营后勤支持系统以及企业品牌经营的整合都是可行的，因为这些工作所需技能的同质化程度都较高，能产生比较显著的整合效益。

　　2、产业上下游企业的整合经营程度。合作伙伴的经营范围也是决定家电企业经营多产线产品是否需要整合、应整合到何种程度的一个重要因素。对家电企业而言，上游企业主要是技术提供商、材料供应商，下游企业主要是分销商。材料供应商如果能同时供应多种家电产品生产所需的材料和零配件，企业通过整合采购部门可有效提高企业对供应商的侃价能力，降低原材料物流运输成本，并达到减员增效的效果；分销商经营的产品线越宽，与企业提供产品数量重合度越高，企业整合经营的整合效应也越明显。一方面是增加企业对于家电分销商的话语权，另一方面可灵活调度货款等资源，提高商家打款资金周转效率，防止单一产品经销中商家打款不及时导致产品货源的中断，从而达到提升企业存货周转率和资金周转率的作用，此处，同一分销商经销多种家电产品，对企业企业市场活动、业务资源的整合作用也是相当明显的，企业可以商场或较小的市场区域为单位进行市场活动或业务管理，减少市场人员和业务人员在不同地区间的频繁流动造成费用及人员工作效率的降低，减少与商家间的协调成本和对接口。

　　3、消费者购买行为、购买习惯相似性。产品最终的买单者是消费者，因此，消费者能否从家电多产品线产品的整合经营中获得实惠和利益，是否有这种需求，也是决定多产品线产品是否适合整合经营或整合到什么程度的一个重要的因素。不同产品的目标消费群是否有足够的重叠，消费者购买的时间、场所是否有一定的共性，消费者购买习惯的特点是否能有足够的整合效应的空间，品牌差异大小和消费者介入程度决定了消费者对某一类型产品的购买习惯， 针对消费者习惯性购买（品牌差异小消费者介入程度高）和多样化选择购买（品牌差异大消费者介入程度低）的产品整合经营的效果从销售提升的效果来分析可能就不会很理想，很多小家电产品在消费者购买的过程中都很明显的具备这些行为特征。

　　4、企业文化的相融性。企业文化是否相近，企业文化是否能够有效融合在一些，也是决定多产品线企业是否适合整合经营的一个重要因素。对一个企业而言，企业文化如同流淌在人体内的的血液，如同血型不合，就会产生排斥反应，增加企业内部矛盾的协调成本，使企业经营中不得不花费大量时间和精力去进行“攘外必先安内”的工作。对于家电企业而言，各产品线企业尽管都有一个大的共同的目标和信念，但由于产品线企业基本上都是独立的法人，在产品经营中具有较大的独立性，而且中国企业管理制度不规范，家电企业还处于英雄造就历史的年代，家电企业的发展很大程度上依赖于少数英雄人物的雄韬伟略，这导致是同一企业集团下的企业可能在企业文化上大相径庭，因为各产品企业本身打下了太多产品线英雄人物的烙印。

　　5、产品所属行业的差异。产品所属行业的不同，会导产品线经营很多方面的差异，辟如说，资金密集性行业、劳动力密集性行业、技术密集性行业和智力密集性，由物他们在员工素质、采购专业水平、分销模式等方面后有较大的不同，这导致属于不同行业产品本身所适用的企业文化和管理模式就是不一致的，而这一种不一致是合理的必须的，而且，不同特点的行业经营的重心不同，资金密集性行业必须在资金数量和使用效率上获取优势，劳动力密集性行业要求企业在降低劳动力成本和生产力成本方面具备优势，技术密集性行业和智力密集性行业要求企业在人力资源管理上具备优势。举个例子，海尔风采印刷公司属于资金密集性行业、海尔药业属于技术密集性行业、海尔彩电属于劳动力密集性产业，三者就不适合整合。

　　6、产品发展战略的一致性。波特说，企业有三种可行的发展战略选择：全面成本领先战略、差异化战略和聚集战略。不同产品线的产品要有效整合经营，各产品必须保持发展战略的致性，要么整合的产品全采用的是全面成本领先战略，要么全采用差异化战略或聚集战略，不能部分产品采用差异化战略，部分产品采用全面成本领先战略或聚集战略，否则，会让企业中所有人员在整合经营过程中思路混乱，无所适从，并导致不同产品在消费者心目中定位的模糊。三星电子与三星奥克斯在经营上分而治之，可能就有这方面的考虑。

　　7、产品所处生命周期。按传统的产品生命周期划分方式，产品生命周期可分为：投入期、成长期、成熟期、衰退期。在企业内部而言，不同产品也有自已的生命周期，有些产品生产和市场投入时间较少，在市场上是强势产品，处于成长或是成熟的市场阶段，而有些产品生产和市场投入时间较短或经营不当，在市场中处于弱势地位，对企业而言就属于投入期或衰退期的产品。处于不同市场阶段的产品进行整合经营是存在较大弊端的，其一，不同市场阶段的产品市场运作思路是不一样的，而整合经营后的一套人马要同时熟练运用两种或两种以上的市场运作思路难度是较大的；其二，处于不同生命周期的投入产出比是不一样的，投入期投入费用高而产出比例低，衰退期的产品投入低回报高（相当于投入期的产品），而以具有法人资格分公司为营销实体的企业架构决定了分公司经营目标的短期性，这使得分公司会在整合经营过程中集中资源发展处于成熟期、成长期甚至是衰退期市场投入产出比相对较高的产品。因此，产品生命周期的不同以及产品投入产出比的不同，会造成不同产品在整合经营过程中形成优者更优、劣者更劣的马汰效应，而不会出现整合经营后想象中的百舸争流的局面，从而破坏整个企业的战略规划和布局。

　　8、产品分销模式的一致性。产品营销模式有多种模式可选择，有直销、代理、分销等都是产品分销常见的模式。需进行整合经营的产品，在营销模式上必须保持一致性，因为直销、代理、分销等营销模式企业承担的营销职能大小和针对对象的侧重点是一不样的，直销主要侧重于直接消费者，代理侧重于代理商，而分销侧重于经销商和消费者。多产品线企业经营中，只有在营销职能相同或是相近，营销对象相同或是相近时，整合营销才有用武之地。

　　9、多产品线的宽度。同一企业，多产品线的宽度也是决定部分产品是否适合整合经营或是整合经营程度的一个维度。在其在条件都具备的情况下，但多产品线产品整合经营的数量超出了一个合理的范围，该产品也不适合整合经营或进行太深层次的整合经营，因为负责整合经营的的人员，尤其是管理决策人员的时间和精力是有限的，企业内部的协调成本会随着产品线的增加曾几何级数增加，产品线过宽的整合经营会使整合边际效应从一开始的递增逐渐过渡到递减，在这方面，海尔可能吃够了苦头。

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