一、背景材料

　　1992年7月，可口可乐公司宣布：该公司在全美国范围内的小型办公场所已安装了35000个“休息伴”(注：“休息伴”即为我国城市随处可见的可口可乐小型售饮料机)，这种“休息伴”的安装标志着可口可乐公司实现了多年的梦想：办公室的工作人员足不出户就可以享用可口可乐饮料。

　　梦想的实现是由于可口可乐公司成功地开发了这种新型可乐分售机，该机的开发经历了20多年的研制，并在30多个国家进行推广试用，耗资巨大，被产业观察家称为软饮料史上史无前例的一项开发。

　　这种新型的“休息伴”除了对可口可乐公司年80亿销售额的潜在影响外，它显然还会给整个产业界带来某些变化。1986年，每位美国市民软饮料的年消费量约为45加仑，已经超过了他们的饮水量。然而，在过去的10年里，主要的饮料市场可供进一步开发的细分市场已所剩无几，新型的替代产品发展迅速，市场上充满了新的商标和商标系列。零售商常常利用找给公司的零头更换货架上的商品。结果，软饮料商们发现他们主要产品的市场份额在日益缩减，而其销售成本却在急剧上升。

　　可口可乐的“休息伴”标志着市场细分的新趋势和大规模的未开垦的办公市场争夺战的开始。由于咖啡饮用量的减少和人们逐渐喜欢上碳酸软饮料，办公市场对饮料公司来说变得越来越重要了。工作场地将是可乐销售的未开垦的巨大市场。

　　然而，可口可乐公司并未完全占领办公市场。百事可乐公司提前向公众推出了一种24听装的小型售货机。据百事公司说这种小机器使公司的零售额增加了10％。虽然可口可乐公司不是针对听装饮料来设计“休息伴”的，但“休息伴”却显示出特别的优势。市场细分专家认为，每杯平均8美分的机售饮料要比听装饮料便宜得多，每个听罐成本是10美分，搬动数十箱听装或瓶装饮料需要较大的器械并占用更多的存放空间。调查结果也表明主妇们更喜欢购买“休息伴”机售的6．5盎司饮料，而不是百事的标准12盎司罐装饮料。

　　早在70年代初，可口可乐公司就开始尝试在办公室设置机售系统，但终因系统占用场地太多和需要巨大的二氧化碳容器来产生碳酸而告吹。其他公司进入办公市场的尝试也屡屡受挫，因为他们要求工作人员自己来调和糖浆与水。在面临着市场份额日益缩减的紧迫形势下，可口可乐公司加快了开发的步伐，并确立了一个原则：“休息伴”应是使用方便、占地不大、可放于任何地方的机售喷射系统装置。为完成这项计划可口可乐公司特邀德国波契一西门子公司加盟制造这种机售喷射系统装置，同时为“休息伴”申请了专利。研制出的“休息伴”同微波炉大小相似，装满时重量为78磅。机器上装有三个糖浆瓶，每瓶大约可提供30份的6盎司饮料，只有可口可乐的糖浆罐与“休息伴”是匹配的，同时还配有一个可调制250份饮料的二氧化碳贮气瓶。人们只需在三个按钮中任选一种自己喜爱的饮料，水流就从冷却区流入混合管，同时二氧化碳的注入就形成了碳酸饮料。另外，机器上还装有投币器，在买可乐时，可以投入5、l0、25美分的硬币。由于机器输出的饮料只有华氏32，因此也无需另加冰块。

　　市场测试使可口可乐公司对“休息伴”售出饮料的质量稳定性充满信心。可口可乐公司说顾客认为这个系统和售咖啡机一样好用。

　　在市场试销的最初阶段，可口可乐公司建立了一个由500家分销商组成的分销网络。然而，公司不久便意识到，如此庞大的分销队伍要想控制它是相当困难的，这势必对营销策略的有效实施产生不利影响。因此，公司决定执行重点分销商计划，即以50家经营“休息伴”较为出色的分销商为重点，以向办公室提供咖啡服务的分销商为主力军(其中30到35家是办公室咖啡供应商，5家是瓶装饮料分销商，另外一些是瓶装水销售公司和特殊分销商)。这支主力军的业务相当熟练。对向办公室提供服务的业务了如指掌。并已形成了一个完整的办公室销售体系。至此，这一计划的实施为可口可乐公司未来的分销渠道设计铺平了道路。

　　“休息伴”三年的市场试销，使可口可乐公司在分销渠道设计、市场细分等方面积累了大量的经验。在试销过程中，可口可乐公司为寻找“休息伴”的最终目标市场，不断改进其细分策略。最初的一项调查表明，将“休息伴”置于20人或20人以上的办公场所可以获得相当的利润。因此公司欲以20—45人的办公室作为目标市场。然而这就意味着可口可乐公司将丧失掉下百多万个不足20人的办公室这一巨大市场，显然这一目标市场不合情理。公司通过进一步调研、分析，发现小型办公室的数量大有增长之势，并证明对于那些经常有人员流动的办公室，“休息伴”只需5人次使用就可赢利。加上分销商还可将机器安装在大型办公室里，使得雇员们随时可以得到可口可乐的饮料。

　　鉴于对“休息伴”潜力的大致分析，可口可乐公司面临着一场真正的挑战。可口可乐公司及其分销商不可能一下于发展和占领上百万个合适的场所，它能找出比划定人数更好的方法来分割市场吗?是否另有一些行业对“休息伴”会更具代表性?是否不同行业的人具有不同的购买决定过程?

　　可口可乐公司深信，在办公室这一细分市场的争夺战中，它比老对手百事公司超前了18个月。为了保持这一优势，它必须迅速行动占领这上百万个目标市场。可口可乐公司甚至梦想，在办公市场取得胜利之时，还将开辟出另一条战线——让“休息伴”走进干家万户。

　　二、问题提出

　　1．从对案例的分析看，“休息伴”现在处于新产品发展战略的哪一个阶段?

　　2．软饮料处在其产品生命周期的第几阶段?“休息伴”是如何与可乐饮料的生命周期相适应的?

　　3．在它的市场发展战略中，可口可乐公司是基于什么特征细分小型办公室市场的？如何分辨不同的细分市场。

　　4．可口可乐公司应该瞄准哪些特殊的细分市场?它应该如何分送“休息伴”以满足目标市场顾客的需要呢?

　　三、问题评析

　　1．从市场营销理论来说新产品发展从构思到商品化大致经历八个阶段。案例表明可口可乐公司花了20年时间推出这一产品，一个让观察家认为是软饮料史上代价最高的推广产品。显然，公司的推广计划进展顺利，公司不仅了解了顾客需要什么，产品是否达到或偏离工作目标，而且对“休息伴”的测试长达3年。因此“休息伴”已处于新产品发展过程的最后阶段——商品化或正式上市阶段。

　　2．案例中提到虽然软饮料的总消费量有所增加，但一些主要生产商的市场份额日益缩减，同时可开发的细分市场已所剩无几，因此说软饮料已处于产品生命周期的成熟阶段。

为了寻找新的分销渠道，可口可乐公司试图策略性地调整营销组合，使公司在产品成熟期内仍能成长。值得注意的是“休息伴”提供的实际产品，不管是可乐或是其他软饮料，并不是新的。只是分销设备和市场定位发生了变化。(即现有产品以新的细分市场为目标市场。)

　　3．市场细分化和目标营销，是第二次世界大战后市场营销理论和战略的新发展。市场上的顾客是复杂多样的，可从许多不同角度加以划分，每个顾客群都是根据地理、人口、心理和行为等方面的不同特征形成的。按照不同的需求特征把顾客分成若干部分，即把市场分成若干部分就称之为市场细分化。一般说来，一个企业不可能为所有的细分市场都提供最佳的服务，而只能根据自己的目标和资源，集中力量为一个或几个细分市场服务。

　　可口可乐公司是以办公室的人数为基础进行市场细分的。45人以上工作的办公室内传统的售饮料机可以满足供应。可口可乐公司最初瞄准20—45人工作的办公市场，但由于确信“休息伴”在仅有5人的办公室里也能赢利，最后公司确立5—45人的办公场地为其目标市场。同样，从可口可乐公司角度看，那些需要走很长一段路才能到达售饮料机的大型办公室，其市场潜力与小办公室是等同的。

　　“休息伴”的出台，还为可口可乐公司提供了许多可开发的细分市场。首先，案例中提到，妇女更愿意购买“休息伴”发售的6盎司的可乐，而非12盎司标准瓶装可乐，这样公司就可以瞄准那些女性较为集中的办公场所。经过分析就能判定哪些行业主要是雇佣女性职员的。

　　另一种细分市场的标准是行业类型。凭借与分销商的接触，可口可乐公司了解到哪些行业或职业将消费更多的室内咖啡或饮料。律师事务所、医院诊所或学校图书馆等也许是颇有吸引力的候选者。营销组合策略可以为这一市场提供服务——例如，利用促销手段在办公室或交易场所大做广告宣传。另外，有大量的人员流动的场所，一些新型的服务行业如快速修车公司和美容厅等，“休息伴”也是很具有吸引力的，它可以同时为顾客和雇员提供服务，因此，这些行业作为可口可乐公司的细分市场是可行的。

　　考虑到“休息伴”提供的是华氏32的冷饮，因此公司还可以瞄准气候较为温暖的地区或国家作为其目标市场。

　　4．由于利用“休息伴”出售可乐方便、节省时间，同时可乐饮品能改善消费者的体力和精力状态，因此可口可乐公司把“休息伴”看作是提高生产效率或为顾客提供便利服务的工具，故在对市场进行细分的过程中，瞄准了视时间为珍宝的力、公场所。同时，公司早已安排好适宜于定位战略的分销渠道：“休息伴”以“完全放松系统”发展分销商，他们可在发售咖啡的同时捎带售出软饮料。虽然分销商在安装机器时要耗费一些成本，但出售“休息伴”所需的变动成本并不大，因为分销商早已靠咖啡铺平了道路。

　　可口可乐公司在国际市场上大约安置了10万个“休息伴”，在除美国之外饮用可乐的其它许多国家“休息伴”也受到欢迎。德国餐馆尤其喜欢“休息伴”。结果，可口可乐公司在美国12个城市的一些餐馆设置“休息伴”，这一切都显示出战略开始奏效。

　　该案例在新产品开发、市场细分、分销渠道设计等方面提供了较好的示范。可口可乐公司推广“休息伴”的经验揭示，即使是策划极好的市场战略，公司也必须对其进行持续的调整和控制。在实施过程中也必须注意这一点。

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