最近接触的物流公司，销售他们的服务也很有特点。这家公司是某国产品牌手机公司的下属公司，在手机物流方面非常专业，全国任何地级市都能做到24小时配送。但他们面临一个问题，就是如何能把他们的服务，很好地销售出去，让其他手机厂家能购买他们的服务，让省级客户能购买他们的服务。

　　销售物流服务产品，对象不只是对方的物流部门，而是几个组织，也不是一个人对一个人，而是一个公司的几个人对另外一个公司的几个人的销售。所以事先就要充分了解对方每个人的角色和职责，具体分析如下：

　　客户的销售部：最关心能不能快速地配送到客户仓库，对销售的支持有多大，能不能及时服务，对具体的费用不是很关注。

　　客户的物流部：最关心安全，千万不要在配送的时候出问题，即便出了安全的问题，有合理的处理流程。千万不能因为用了专业物流公司，让销售部感到不方便，而向公司投诉。公司和配送相关的指标体系，都和物流部有密切的关系。

　　客户的财务部：可以用专业的物流公司来实现监督控制职能，代替本来由财务部的监督职能，省事省心。他们将是最大的收益对象，也将是最好的合作伙伴。但比较在乎配送的成本，不能超过自己配送的成本。

　　客户的市场部：最关心增值服务。希望配送公司能把促销物料，及时地配送全国各地的分公司。也希望按照促销的要求，对物料进行简单的再加工。

　　客户的老总：关心全面指标。将根据公司的实际情况，对用专业物流公司，还是自己做之间综合考虑。

　　以上是对客户的分析，他们对服务的需求点不同，关心的重点也不同，所以要针对他们关心的重点销售，而不是全盘销售。物流公司的销售人员，要阐述不同的利益点，提供针对性的服务，以达成销售的目的。在具体谈合作条件时，容易出一些问题，如下：

　　问题：很多客户第一次用物流公司，他们也不知道自己要什么样的服务。所以在谈合作时，对方往往不看重物流公司提供的服务，而只关心价格是不是足够低。

　　解决：对方对物流不是很理解，在刚开始接触时，对方主要在价格上做文章，而不是谈要求提供什么服务。客户这样做是可以理解的，毕竟很少客户精通物流，而我们是物流专家，我们要站在专业的角度上，为我们的服务要个合理的价格。往往低的价格谈成合作了以后，在以后的服务上，客户不断要求增加，如果物流公司不满足这些要求，客户就认为不合理。如果满足了这些要求，物流公司很难承受，会没有利润。

　　有几个办法，第一个就是进行总决算。工作的过程中不好算帐，那么就先把业务做起来，等业务稳定下来以后，双方对提供的服务清楚了，一起按照一个统一的标准算帐，这样保证双方的合理性。

　　第二就是不断发现客户的新服务，物流公司针对新服务，不断完善收费标准，逐渐和客户完善合同。

　　第三就是在合作的初期，定期召开会议，明确双方的服务项目和费用，把工作做在前面。

　　第四就是由物流公司找出一个样板市场，客户和物流公司参照样板市场，一起制定费用核算办法。

　　总之无论用什么办法，一定要把工作做到前面，不能被客户欺负，而只是承受，这样会认为你能承受得起，最后没有利润，对双方都不好。

　　问题：采用第三方物流公司，不用自己配送和仓储，可以为总公司监督分公司提供很好的办法，但分公司一定感到操作不方便。以前在紧急情况时，分公司或许不等财务签字就发货了，而有了第三方物流公司，这就不可能了，于是感到不方便。所以可能总公司支持，而分公司反对，项目可能出问题。

　　解决：物流公司要争取分公司的总经理支持，分公司的财务经理支持，分公司的销售经理反对也是正常的。起码在分公司层面上有了同盟军，对分公司的投诉也有了制约。

　　在商谈项目时，也要从财务部介入，因为财务部是物流公司坚强的同盟军，他们的利益绝对一致。自己管理物流，财务部就有监督的职能，万一出来问题，一定有财务部监督不力的责任。所以财务部巴不得把物流，甩出去，出了问题，没有财务的责任，是公对公。

　　销售物流服务是很难的，服务是虚的，做好了是应该的，对方不会很珍惜。而一旦出事，会影响很大，会被描绘得很恶劣。作为专业物流公司，也是很有谈判优势的，正因为专业，所以成本低，配送快，可以为厂家提供增值服务。到那个时候，物流公司就成了不替代的，也就建立了自己的竞争优势，增加了谈判的筹码，就等厂家找你了。

　　郝志强：专业培训讲师，欢迎来信探讨营销和管理问题，电子邮件： consult@consultroo.com

	郝志强：曾任某著名家电公司北京分公司总经理，对区域市场的管理有独到的见解。后升为销售管理部经理，负责全国市场运做。对平衡不同区域市场、制定销售政策、销售总部与各职能部门的配合，有切身体会。又曾任著名手机分销商策划经理、渠道经理、高级培训讲师职务。参与策划了摩托罗拉多款手机上市工作，对摩托罗拉的渠道模式有深入研究。在工作中，接受过系统的专业讲师训练，现从事专业培训讲师工作。
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