何去何从，值得企业家深思。

　　企业联盟：

　　是指由两个或两个以上存在对等经营实力的企业，为共同占有市场、共同使用资源等战略目标，通过协议、契约而形成的优势互补、风险共担的合作伙伴关系。

　　企业兼并：

　　是指在市场竞争机制作用下，在竞争中处于劣势的企业将企业产权有偿转让给优势企业，同时取消劣势企业法人资格的一种市场行为。

　　它具有以下特征：一是吸收方及其法人资格继续存在，被吸收方及其法人资格消失；二是兼并方的实力明显强于被兼并企业；三是被兼并方的产权转让具有有偿性。

　　对于企业资本运作，联盟好还是兼并好，一直众说纷纭。因为复杂的条件，和具体合作各方的情况，没有人能给出唯一的结论。有研究认为，与兼并相比，联盟对中国民企而言是更好的选择，而且言之凿凿，列出了充分其理。但一个企业到底应该采取联盟或是兼并，不可一概而论，对不同企业要采用不同的重组策略。透过下面的分析，联盟与兼并的利弊之分和适用对象将十分明了。

　　联盟：对资金需求不高

　　鉴于民营企业从银行或者金融资本市场获得资金的困难很大，他们发现兼并是很难实现的。而通过联盟，可以跨越性地将资金与技术一次性整合，既不失去产权，又提升企业整体能力，有“一石双鸟”之效。

　　显然，企业的联盟对中小企业更具现实吸引力和可操作性。首先，它比较适合企业初创阶段的筹资，这个阶段中风险投资者能够得到合理的回报。而那些试图寻找兼并与兼并机会的民营企业通常都处于比较成熟的阶段，在这个阶段中，很难产生很好的增长机会，实现令人满意的投资回报；从另一个角度来判断，民营企业的所有者并不准备将它们企业的某一部分或全部资产移交给外部合作者，并且与之共同承担管理职责。相比之下，结构比较松散的联盟与合作需要的资源要少得多，风险也要小得多。　

　　兼并：没有联盟安全

　　联盟与兼并能否取得成功在很大程度上取决于重组后企业的经营效果。联盟对企业的内外部因素要求并不太高，风险也比较小。

　　鉴于大多数民营企业仍然缺乏良好的管理技能和经营能力，因此它们不具备实施兼并所需要的条件。民营企业要想兼并一个企业，需要较强的资金实力和规范的组织管理结构，以及与兼并对象互为补充的产品结构。此类民企在国内并不多见。

　　虚拟联盟的效益：1+1＞2

　　江苏无锡小天鹅股份有限公司在其发展过程的一段时间内，其管理、品牌、信誉和市场网络位居同行业前列，但遗憾的是缺乏双缸洗衣机品种，这对“小天鹅”公司参与未来的市场竞争显然不利。

　　但是，上一条年产12万台双缸洗衣机的生产线需要投资4000万元，这不仅成本高，而且回收周期长，风险也很大。为解决这个问题，“小天鹅”公司多方调研，发现武汉荷花洗衣机厂虽无品牌和销售优势，但却有较多的生产双缸洗衣机的闲置生产能力。

　　1995年，这两家公司一拍即合，达成共识，决定进行企业虚拟联盟；“小天鹅”公司以其品牌和技术、管理优势作股份进行投资；而武汉荷花洗衣机厂以它们闲置的生产线和劳动力等作股参与合作。这次成功合作，不但填补了“小天鹅” 双缸洗衣机的产品空白，还赢得了市场，获得了利润；而“荷花”厂也由此盘活了存量资产，增加了收益，使存量资产得到充分利用，避免了剩余生产能力的闲置和浪费。双方通过“虚拟联盟”实现了“双嬴”。两年后，双方根据进一步发展的需要，成立了新的有限责任公司，“小天鹅”公司在其中持股51%。

　　联盟产生了巨大效益，从经济学意义上判断，这种联盟的意义甚至超过了“1+1＞2”。

　　必须强调一点，联盟仍然具有一些先天的“营养不良症”，利益分配与产权控制在许多案例中均成为导致最终失败的重要因素。尤其在中国，企业诚信与公司运作的不规范，更加加剧了联盟这种方式的不稳定性和不安全性。对此我们还要冷静对待。

　　兼并：民企的结构不利于整合

　　通过兼并企业资产来获得效益的能力，对于企业兼并与兼并的最终效果非常关键。两个企业实体之间的“兼容性”基本上决定了兼并与兼并究竟能够产生多大的效益。就民营企业来说，大多数企业通常都是家族式企业，它们的经营方式体现出相当明显的个性倾向，并且带有强烈的地方色彩，就目前我国民营企业发展出现的问题来看，民营企业中“各自为政”的倾向严重妨碍了企业的整合。

　　另外，兼并通常是两个企业间从资本到组织的完全融合，操作难度很大。它会产生不同的企业对接口，从而严重影响促进两个企业实体的兼并所需要的有效“接口”的建立。如果没有这个“接口”，实施兼并与兼并所产生的价值将会缩小到仅仅是接收固定资产、而不是能产生增殖作用的有效资产。相比之下，联盟与合作将能为家族式民营企业的整合提供一个灵活而有效的途径。

　　从以下案例，我们可以看到兼并在目前条件下存在的一些问题。

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