中国企业现在面临着一个窘局。虽然现在在先进的营销理论方面中国已经和世界同步，甚至发展出了具有本土特色的营销理论和实务，但在多数传统行业内真正拥有并高效运转的营销体系的企业并非本土企业，即使本土企业营销体系有作的出色的也多有外资背景或企业领导层大多有外企从业经历，这在中国不乏其例。另一方面，中国许多本土著名企业经过多年不懈的努力发展，不仅保持和扩大了已有的竞争优势，并具备了与国外同行竞争的实力，却受制于自身营销体系的落后或低效而无法真正形成全面的竞争优势，造成资源的浪费，企业的整体管理体系已和业务发展不相适应，企业的可持续发展成为急需解决的问题。成功企业的营销体系必然是不断调整与变化的，量变引起质变，企业的发展才能有质的提升。由于各种因素的局限，聘请国际著名咨询公司为自己打造营销利器便成了潮流，即使失败还是前赴后继。这也从侧面说明了中国本土企业受营销体制所困之苦、之累，突围愿望之迫切。未雨绸缪，对许多成长中的企业来说，如何加强营销能力、培养对市场变化反应灵敏的营销网络和高素质的营销队伍也已经成为一个发展中的瓶颈问题。

　　其实企业问题的根源就在于业务运作基于经验，缺乏统一流程控制，部分人员技能无法满足企业的业务运作，缺乏有效的信息以支持企业的决策和管理，组织结构没有发挥整体效应，沟通互信不足，岗位职责定义不明确，公司决策层对营销体系建设没有足够和正确的认识，缺乏科学性的方法分析、规划和设计营销网络；同时整个组织亦缺乏强有力的计划、运作和控制的能力。要想理顺企业的营销关系，从而建立高效的营销体系，必须针对现存问题的根源对症下药，对企业的营销体系进行重新规划，整合原有资源，根据企业具体情况，因市场而变。整合，其实就是一场变革，怀疑、阵痛和阻力是肯定的，如宝洁的“2005”计划，但这是企业的希望所在。整合的核心就是提高企业的营销能力。

　　在对企业需求了解的基础上，以建立企业特色的营销网络体系为变革的核心任务。变革范围除包含产品、价格、促销、销售和物流这些核心能力外，还应注重组织和信息的基础管理，以及公司的计划和控制手段。考虑到企业的现状和发展目标间存在的差距，为了使企业实现腾飞，必须建立一个渐进的不断从规划、设计、实施到完善的过程。为确保变革的成功减少实施过程的风险，企业应本着先打好营销网络架构再提升企业市场机制运作的原则，将整个变革过程分为三个阶段：主要阶段、完善阶段和扩展阶段。将变革过程分阶段进行，可以避免企业的人力和物力一次性投入太大，并且在阶段过程中可以通过一些速赢方案及早收回投资。

　　任何变革的本质都是通过量变的不断积累达到质变的过程，渐进的改革方法可以调整企业的整个组织结构适应变革，确保变革带来实质性的效果。保持变革内容的相关和一致性，企业管理有很强的有序性，对现状的改变必须由浅入深环环相扣，阶段性变革方法可以保持企业变革从核心能力的建立有序发展到全面市场机制提升。

　　建立企业特色的营销体系，主要阶段的目标是营销网络建立，明确企业营销体系的核心营销网络的发展策略(销售网络和供应链)，设计营销网络的总体架构，以通畅的物流渠道和高效的销售网络搭建企业特色的营销高速公路(网络)。补充阶段的目标是营销网络延伸。前向延伸营销网络，设计和实施企业的客户服务和客户关系管理，后向延伸营销网络，加强供应商管理和采购管理，以完善的组织和先进的信息系统支持营销能力的建立。扩展阶段的目标是市场机制提升，以营销高速网络为基础，灵活规划品牌策略和定位高竞争力的产品结构，通过促销和产品的紧密结合，将正确的产品投放正确的市场，卖给正确的客户。

　　从企业整体角度出发，为了克服项目成果较强调局部或单个部门的利益的缺点，最好打破传统的按部门划分项目范围的作法(如销售、财务等)，从规划、设计、实施、计划和控制角度将营销体系建立的三个阶段内容仔细安排，做好时间计划。

　　在整个企业变革的过程中，设计人员应同实施人员一起工作以确保顺利开展这项切实可行的工作计划。以便帮助业务人员建立所需要的业务能力，有效地组织和分配资源并且有规律地对实际的绩效表现进行监控，以便及时作出修正。

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