用友和金蝶之间的较量一直没有停止过。作为两家公司的创始人，王文京和徐少春都是业内叱咤风云的人物。十几年前，他们一北一南创业财务软件；6年前，先后转型ＥＲＰ；去年，用友ＲＴＥ（实时企业）和金蝶“超越ＥＲＰ”挑起概念大战，最近两家又欲论剑ＢＩ（商业智能）。任何一方挪动棋子，定会招来另一方的回应。

　　但是，有一个例外。2002年4月，用友以500万年薪的高价挖来美籍华人——职业经理人何经华担任用友软件股份有限公司总裁。王文京的用意不难揣测将用友改造成一个具备现代企业制度、执行有力、管理高效、与国际大公司比肩的跨国公司。虽然，金蝶也在一年前将美国纳斯达克上市公司Ｈｙｐｅｒｉｏｎ的前任大中华区总经理收入帐下，但徐少春的动作显然不能与王文京的大手笔相提并论。

　　高达500万的年薪并不是何经华选择用友的惟一理由，真正打动他的是王文京“一块儿来写一部中国软件史”的诚邀。表面上看，何经华的到来减少了王文京在公众面前曝光的频率，但是，王文京因此得以脱身公司运营层面的具体事务，专注地挥舞董事长的权杖，把握投资方向、产品策略和公司长期的战略。最关键的是，比王文京还要年长几岁的何经华非常清楚，在用友，王文京负责编目，他负责执行。

　　尽管何经华不愿意被称作“空降兵”，也不喜欢以“职业经理人”自谓，但他20多年的专业经理人资历和他天生的亲和力及演讲口才，正在用友发挥效力。当然，对用友这样一个庞大的机器，提升管理水平、加强执行能力不是一朝一夕的事，但何经华把最有价值的年华给了用友这份最有价值的工作，他自信能够完成使命。正如当年的中国足球队请来米卢帮助中国进入世界杯，米卢终于不负使命，他第五次证明了自己。

　　商业竞争的本质不在于产品的竞争或资本的竞争，而在于战略与管理的竞争。相对于大权独揽的徐少春，王文京把用友的管理重任交给了专业经理人何经华。何经华或许就是用友最终赢得这场竞争的重要棋子。

　　“信息化是永远的工程，转型也是如此。”

　　经济观察报：不久前，在北京科博会的《未来20年——企业战略北京峰会》上，您为大家描绘了一个企业乃至整个社会信息化的美好未来，并举了思科的例子。请问在用友公司致力于帮助客户实现信息化的同时，你们自己是否已经做到财务、人事、行政等管理的全面信息化？　

　　何经华：我们的信息化做得比较彻底。以销售为例，我们有一套销售业绩预测系统，这个模块属于ＣＲＭ的一部分。用友公司每一个销售人员，从一线销售员、部门经理、分公司经理一直到我，800多名销售人员全都使用这个系统。我至少两天看一次，看4个大区、31个分公司、每个部门经理甚至每个销售人员的项目进程情况。我不用打电话，上网就能看到一个设计好的项目进程表，我可以在上面直接给出我的要求、提出我的问题，他们可以直接通过系统、另写邮件或者打电话回应我。每个销售在自己的权限内可以动态地更新项目进程，并形成逐级控制。这样，公司可以实时、准确地掌握收入的来源。

　　我认为，一个公司里不必要百分百都怎样，信息化主要解决远程的费用。西南大区经理我每年可能只见三次，但我们打交道不下三百次，主要靠系统解决问题。如果在同一个屋檐底下，当面签字和看邮件、写邮件花费的时间一样，采用哪种方式均可。思科和ＩＢＭ的企业信息化非常彻底，国内企业好像没有做得那么绝对的。这是一个习惯问题，只要习惯不影响效率，就可以实行，形式并不重要。　

　　常有客户来用友参观信息化情况，我们的财务长是最出色的销售，他负责向客户讲解软件的功能。我坚信一点：如果让客户用，自己一定要先用。

　　经济观察报：过去，人们把用友与财务软件等同起来，现在人们把用友与ＥＲＰ划上等号，是不是一个ＥＲＰ软件就能解决企业信息化的所有问题？

　　何经华：到今天为止，ＥＲＰ只是企业信息化的一个代名词。考虑到大家对ＥＲＰ这个词比较熟，我们就不必创造一个新名词了。企业信息化可以小于或大于ＥＲＰ，惟一不变的是，要有一个信息化规划蓝图，几年的都可以，然后从最紧急的地方，或从风险最小的地方开始分步实行，这样效益最容易显现。

　　经济观察报：多年来，中国ＥＲＰ市场特别是中高端ＥＲＰ市场一直被 ＳＡＰ、Ｏｒａｃｌｅ等国际厂商垄断。而用友转型ＥＲＰ之初便定下冲击高端的目标，为什么一定要啃这根硬骨头？实际上，我们看到用友的做法还是脚踏实地的，一步步从基础做起。用友的高端定位与低端做法是出于什么考虑？

　　何经华：这是综合考量的结果。一个真正成熟与完整的ＥＲＰ，一定要有代表性的客户和代表性的效果。用友要成为中国软件的领导厂商，必须要有最完整的解决方案，拥有最大的市场，覆盖高中低各级客户。所以，我们把市场做了一个区隔，有不同的分法，按营业额、按不同行业、按客户预算规模等不同标准。另外，大公司不见得都买很贵的东西，小公司不见得一定买很便宜的。海尔就用我们的财务软件。

　　我的看法是，初创的公司可能面临剧烈变动，广泛招人、主打市场是更重要的任务，搞信息化不太现实。当公司找到了合适的商务模型，已经开始赚钱，组织机构和流程稳定、固化下来，公司才可能考虑信息化。而当公司开始注重公司运营效率的时候，自然会对信息化加倍重视。国内企业有传统的管理方式和思维定势，他们做信息化包袱较重。

　　信息化是一个永远的过程。企业信息化要做的惟一准备是：你对信息化的认识。ＥＲＰ为什么失败？不要求大求全。选一个切入点，如分销管理，或者上一个财务软件，企业就向信息化走出了第一步。

　　经济观察报：用友从财务软件公司转向全面ＥＲＰ公司之初，很多人并不相信它能成功。现在，用友ＥＲＰ软件销售额已经超过了60％。从这一数字可不可以得出结论，用友的转型很成功？　

　　何经华：信息化是永远的工程，转型也是如此。在我看来，用友从财务软件到ＥＲＰ转型是再自然不过的事。全球比较成熟的ＥＲＰ公司都不是一开始就做ＥＲＰ，ＳＡＰ从财务做起，Ｏｒａｃｌｅ从数据库转成财务再转ＥＲＰ。因为所有企业的运营最后就反映在一本总账上，所有的应用软件也就首先从公司财务入手，从财务向其他应用领域演进是非常自然的。但这个自然演进过程中，软件开发不是没有难度的，从核算会计转向管理会计就是一个门槛，从财务跨向制造是另外一个门槛，需要很多不同类型的专家，需要软件开发专家、行业专家、应用专家共同努力，才能完成转型。由于业务范围增加，公司内部增加了不少新的平台和全新的岗位，有时必须创造一个新的组织。

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用友急拐弯 （2003-09-24, 《智囊》，作者：王甲佳）