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变革的本质在于人性与实践性
TCL集团股份有限公司副董事长兼副总裁 袁信成 非常有幸地拿到约翰.P.科特的新著《变革之心》一书，一口气阅读了五遍，甚为书中所描述的变革经典小故事所动情。当然不仅仅是因为约翰.P.科特是世界领导与变革权威第一人的地位，其更主要的贡献就在于他说出人人心中都有而个个口中全无的理念与事实。他精辟、独到地归纳与总结出的领导变革的八个步骤，深入浅出、纲举目张、便于传播，容易理解。为当今各个组织推动内部变革创新的活动，提供了极具实效而又不乏经典的变革指导。 管理大师德鲁克曾说过：“管理的本质就在于人性与实践性”。其实，变革就是管理价值链的持续创新。是一个组织文化衰落的创新，管理结构老化的创新。尤其是组织内人性的真实需求与实践活动的情感行为模式的创新。当全球经济一体化浪潮波及的每个行业、组织和家庭每一个成员的时候，当外部环境发生持续剧变的时候，管理者必须持续地领导一个组织的变革。问题是，我们要领导一个怎样的变革？我们要变革成什么？实施什么步骤来取得变革成果？领导变革的本质是什么？对于领导者来说，一连串的问题令到大多数变革者不知所措，经济全球化实际上是一种经济速度化，时空被高度压缩，信息空前透明，知识与人才高速流动，竞争日趋白热化，这一切都给领导变革者带来空前的困扰与忧虑。 而《变革之心》告诉了我们，变革并不是一件困难的事，困难的是变革领导者的观念与视角的改变，正如猴子不能总爬在树上，它得跳下地来才会变成人一样，手和脚的功能区别一定要在地上才能完成，这是一个自然规则。 我国古代的道家与儒家在人们行为模式的研究上早有论据，道家认为“人法地、地法天、天法道、道法自然”，道就是自然规则，人是效法自然、社会活动规则才能生存，管理要“天为无不为”“道法自然”。儒家则主张“有所为有所不为”“为政以德”。强调的都是按人性的本质，按实践的活动规律进行管理。在这些先哲看来，“少就是多”的原则，只要深入研究人性内心的真实活动需求，并进行相应的管理，而管理的方式与内容是与人们的社会实践活动规则相符合，则“事少而功多”，事半功倍。 我们现代的变革管理活动，就是要求领导做正确的事，员工才会把事做正确。就是要深入去了解那些身处前线拼博的员工们的感受，要知道他们想些什么？变革才能有所为。我们每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改变之中。我们组织中和外部发生的每一件事，如果你是亲自目睹的，都会产生这种感受并影响你的内在价值观，都会决定你对事件的判断与行为。这个逻辑是千万个人都随时会经历的。这与人们看一些管理数据，进行分析思考所得出的结论并不相同。正如书中所描述的工作手套的小故事一样，演讲、文件要求再多也没有解决问题，而一次“手套”展示，悬殊的采购价格，足以令到所有的人目睹而震惊，这种“小展示”带来的“大变革”，更进一步证明了“少就是多”的原则。改变人们的行为要从人们的感受开始，变革就是要改变人们的情感，改变人们的原有习惯和行为，从而改变整个团队。领导变革成功要从简单开始，到简单结束，始终围绕从心开始，变革就能成功。正如孙子所云:善战之人,取之于势.变革成功也要取之于势,势就是人心,势就是人心实践的活动规则,因而,变革要从员工的人性、情感和心理需求去找到答案.找到势则可势如破竹,变革则可顺势有为. 《变革之心》告诉我们，任何一个人都不可能去激励别人，改变别人，但可以创造一个使别人受到激励的环境与氛围。每个人都应该具有自身的造血机能，一个组织也都具有变革的造血机能，但需要变革者创造一个发挥造血机能的造血机制和环境。变革的目的是为了使组织发展，提升企业竞争能力，强化系统的快速反应力，这需要管理者营造一个良性的内部生态系统，人们在这里要像呼吸空气一样自然，人们能发自内心地跟随变革团队，愉悦地为变革贡献自己的才能，实现自我价值，只有人们把变革当成是一种快乐时，手上的工作才会是一种艺术享受，当人们把变革当成是一种指示、命令时，手上的工作就会变成一种苦役。那么，有谁会去服苦役呢？因而领导变革不是发布变革公文，不是依靠少数人的权力资本，不是行政命令，而是要创造一个变革的生态系统，创造一个使人们能体验挑战的价值，让平凡人做出不平常的事的良好环境，只有大多数人们认同的变革行为，才能形成文化的力量，才能被长久地承传下去，才能成为新文化新习惯并进而被长久的固定下来。 《变革之心》中的34个真实变革的经典小故事，处处体现出一种境界，面对现实真相是领导变革者的首要责任，无论是从组织发动，创造紧迫感还是确定变革愿景，有效进行深度沟通，充分授权并创造短期鼓舞人心的业绩，一切都是围绕现实的实践而展开的，充分了解一线员工的内心感受和需求，了解外部环境给变革带来的挑战与机会，了解组织内部各层员工的非权力网络状况，体会大多数人对愿景的目标向往，是领导变革者特别需要关注的话题。基层员工非权力网络就是组织内的微循环，改变他们的感受如果是正面的，则他们就成为组织最坚强的盟友。反之则成为组织最强大的对手。组织不能以任何形式要求员工对变革的忠诚，员工也不欠忠诚。员工的忠诚产生于对领导团队行为的认同与信任，产生于领导团队自身的道德、信用与深度沟通三大要素。 因此，《变革之心》告诉我们这一基本规则，要推动组织尤其是组织的大规模变革，应该先清楚地了解组织内人们的内心感受、真实需求，应该以人们实践活动规则为准绳，而不是单纯的依靠命令、分析数据。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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