如果一个员工不能胜任某项工作，经理要么另找别人，要么对这个员工进行培训，使他的能力提高到足以胜任该工作。培训一般是有效的，因为员工通过培训可以掌握多样的工作技巧。但如果是一个企业不能胜任某项任务呢？

　　尽管有变革管理和流程再造的帮助，但流程仍然不可能像资源那样灵活，价值观的灵活性就更差了。使一个企业擅长于组件外包的流程不可能使之同时擅长组件的内部开发与生产，专注于大客户的价值观也不可能使之同样关注小客户。所以，如果一个企业的能力不能胜任某项新任务，管理者有三种选择来获得这种能力：

　　● 收购一家流程和价值观适合新任务的企业；

　　● 改变本企业现有的流程和价值观；

　　● 从现有企业中分拆出一家独立的企业，从中发展完成新任务所需的流程和价值观。

　　〖通过并购获得新能力〗

　　管理者总是觉得：并购比自我发展更具有竞争上的和财务上的效益。但遗憾的是，企业通过并购来发展新能力的成功率却惊人地糟糕。其实，资源——流程——价值观的创新能力架构就是整合并购企业的一种有效方法。并购经理首先应该问自己如下问题：“我花这样昂贵的代价所收购的企业，其真正价值在哪里？我是不是依据它的资源——它的员工、产品、技术、市场地位等等，来衡量价格的？抑或其价值中很重要的一部分是来自于该企业的流程和价值观——使企业理解和满足顾客，适时开发、生产和交付新的产品和服务的独特工作和决策方法？”

　　如果被并购企业的流程和价值观是其成功的真正驱动力，那么并购经理最不愿意做的事就是将它整合进新的母公司。整合会吞没掉被并购企业的许多流程和价值观，因为被收购方的管理者要顺应买方的经营模式，他们的创新建议也要按照买方的决策标准来评估。如果被收购方以前的优良业绩是来自于它的流程和价值观，那么最好让其业务保持独立，同时把母公司的资源注入被收购企业的流程和价值观中，这样才能真正获得新能力。

　　然而，如果企业的资源是并购的主要原因的话，将其整合进母公司就大有意义——主要是将并购来的员工、产品、技术和客户融合进母公司的流程，用以加强母公司的现有能力。

　　1984年，IBM收购了一家名叫罗尔姆（Rolm）的公司。罗尔姆并不具备什么IBM缺少的资源，但它的过人之处在于开发PBX电话交换机产品及为其寻找新市场的流程。1987年，IBM决定将罗尔姆完全整合进自己的公司架构，但不久就发现了这个决定有多么愚蠢。将罗尔姆的产品、客户等资源融入IBM适合大型计算机的流程中，使得罗尔姆的业务严重下滑。整合罗尔姆的决定事实上破坏了这笔并购交易的真正价值。如果IBM把自己巨大资源的一部分融入罗尔姆的流程和价值观中，那会有多么不同的结果！

　　与IBM相反，思科的并购一向效果不错，这是因为思科正确处理了相关的资源、流程和价值观。从1993年到1997年间，思科的大部分并购对象都是成立不到两年的创业小公司，这些小公司的市场价值主要来源于其资源，尤其是它们的工程师和产品。思科拥有一套明确的、成熟的程序，能够将这些资源融合进母公司的流程和系统中；思科还有精心设计的一套方法，使被并购企业的工程师们愉快地为思科工作。在整合过程中，思科抛弃掉所有随并购而来的流程和价值观，因为这些不是思科所需要的。当思科偶尔收购大一些的、更加成熟的公司时，思科就不去整合，而是让这些企业业务独立，并为它们注入更多资源，以促进其更快地发展。

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