“昔有奥克斯，今有康拜恩”，在已经落下帷幕的2003冷冻年度，科龙康拜恩从名不见经传到风生水起，一跃成为整个空调业内势头最猛的品牌，只用了半年多的时间。康拜恩无疑已成为2003冷冻年中国空调市场上名副其实的最大的“黑马”。

　　科龙康拜恩的成功之道颇值得人研究、探讨。众所周知，在科龙集团中，科龙包括了科龙、华宝两个知名空调品牌，这两个品牌都定位于中高端市场。而国内家电消费的一个典型特征是“一高一低”，类似哑铃式结构。在消费者当中，品牌取向和价格取向决定购买的比重都比较大，这就决定了一方面海尔、格力等知名品牌在市场上具有较强的感召力，另一方面，一些绝对价位较低的品牌也有相当的市场空间。

　　科龙原有的产品结构和定位显然不适合低端的竞争，这也直接导致了其各档次产品份额的增长开始与它们相对应的市场总量的增长背道而驰。当市场的天平正迅速向低端倾斜时，科龙的中高端定位却使得科龙产品难以普及到普通消费者阶层。科龙的市场地位也从原有的一线品牌退后到二线品牌中游。

　　科龙如果降低身份直接参与价格战，则等于是自动放弃了传统的以品质、价值竞争为中心，标榜先进技术的经营理念；同时，降价意味着调低长久以来形成的高端品牌定位和利润率，降价是一条不归路，降下去的价格不可能再升回来了，而且对手已经率先降价，如果降价之后没有夺取市场份额，那么科龙将得不偿失。这让科龙感到举棋不定。

　　这时，科龙经过仔细的市场调研，发现中国空调市场还很不成熟，没有出现占有垄断性的企业占据绝大多数市场份额，也就不存在大品牌对新生品牌造成巨大的进入障碍。每个品牌都可以找到适合自己发展的空间。因此，科龙决定选择多品牌战略，即推出另一低端品牌——康拜恩参与价格厮杀。同时，科龙发现，越是对技术不甚了解的低端用户越是对品牌知名度有着强烈的依赖，科龙的品牌力量正是康拜恩决胜低端市场的制胜法宝。

　　作为空调行业中具有相当影响力的企业，科龙意识到，如果康拜恩品牌只是单纯把新品牌的机型降价，最终必然是把大家都带入价格战的深渊之中，这样的恶性竞争不仅不能带来利润，也会对整个科龙的品牌形象造成伤害。因此，科龙康拜恩在上市之前，综合分析了有关客户需求的各种调查数据，认为在低端用户发展的不同阶段，对空调产品的需求也是多样的，于是决定细分用户需求，以更丰富的产品线发动新一轮的低端争夺战，重新夺取市场的主动权。

　　在空调市场上，消费者大致可以分成三类：一是少数高端消费者，这部分消费者拥有足够多的财富，追求高质量的生活水平，多选购最时尚、最新潮的产品，是最新技术、最新概念的“尝试者”，这部分消费者大概占总数的15—20%；二是少数只要价格不要质量的底层消费者，这部分消费者由于经济实力窘困，爱贪小便宜，因此只认价格不认其他，没有品牌消费观念，这部分消费者也占了15—20%；第三类是介于这两者之间的，大概占了60—70%，是整个空调行业的主力军，他们对品牌有一定的认识，但经济实力又有限，因此他们可以接受一些中低端价位的品牌产品。科龙康拜恩要针对的消费群体就是这第三类消费者。

　　在确定自己的目标消费群体之后，科龙康拜恩还需要考虑，要让这部分目标消费群体购买自己的产品，首先就要细分他们对空调的产品功能诉求、认知途径、购买习惯和服务需求，然后相应的确定产品设计、推广方案和服务内容等。

　　经过分析，科龙康拜恩发现，中低端消费者对空调的要求包括：

　　对空调的附加功能没有太多要求，希望空调最主要的功能要好，比如，夏天制冷、冬天制热，这是最基本的要求；

　　空调噪音低，能耗少，最好外观还要漂亮点；

　　价格适当，符合他们的心理价位；

　　简单好用，质量可靠性能稳定，维修容易；

　　品牌知名度和美誉度要好，越是知名品牌越受欢迎；

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　　这个过程并不那么简单，从一个产品线扩大到多个产品线需要做很多工作，工厂方面需要修改生产线，产品的销售针对对象也要发生重大变化，市场部门要及时准确的拿到各种型号的销售数据和售后客户满意度的指标，以便及时改进产品和调整各型号的生产计划以便实现合理库存。幸运的是，科龙康拜恩很好的做到了这一点。

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