本人也是从中关村里出来的，虽不能说是老“IT”了，但倒也对国内的一些IT企业有所了解，本文的展开主要是针对最具代表性的国内中小品牌机生产厂商，虽不能给你指出明确的解决问题的办法，但也能为你的企业的发展方向，提出些建议，换个角度来看待问题，也许真的会有意外的发现。

　　以前的中关村中小品牌机生产厂商有十几家，虽淘汰了一些，现在也有个七、八家，再加南方市场和部分二级城市的，估计二、三十家不成问题，然而这么多的厂商，都有个致命的通病，产品同质化、渠道单一化、生产效率低下、市场运作成本过高。这一点我想个中当事人不得不承认吧。很好的例子，大家可以留心一下，“旅游卫视”不少节目主持人前面的笔记本上，好像都多了一些品牌电脑的广告吧，具体是哪几家就不说了，虽说做产品的宣传，这是无可厚非的，但是如果您是盲目跟从的那一位，我想就该好好反省一下了，市场运作方式是多种多样的，一旦失去了特色，往往投入与产出是不成比例的。

　　大家不免就要问了，市场竞争都到这地步了，那我能怎么办？别人做了广告，我也得做吧，要不就更卖不出去产品了，甚至是破产。表面上看来是无可厚非的，但细想想，问题却并非如此。在讨论解决方案之前，还是让我们一起分析一下，当今国内品牌电脑生产企业的基本状况，从几方面来说吧：

　　首先，产品同质化，没有一丝特色，大家做的几乎是一样的产品；

　　其次，制造也只是简单的DIY加工，成本、质量、技术都没什么优势；

　　再次，市场运作渠道类似，根本体现不出物流、资金流的优势；

　　再次，公司管理成本与沉淀成本过高，无形中形成了很大的额外包袱；

　　另外，营销还处于初级阶段，市场与营销部门就好像是个花瓶，产品卖不掉就想到打价格战和广告战，这边作广告、那边搞宣传；这里有促销、那里更是有优惠，忙得不亦乐乎。结果投入了不少，效果理想的没几个。再说，单靠简单的价格战，怎能打得过国内数一、数二的大企业，更不用说那些跨国集团了。即使一时间能够起到一定的效果，但这结果又能够维持多久呢？企业价值链上的各个环节都没有形成差异化前，没有建立领先于竞争对手的独特优势，单靠拼成本、杀价格是行不通的。单打价格战，你打不过更强大的对手,更甭说一直以灵活性，高性价比而著称的DIY产品了。价格战作为一种竞争策略有其重要意义，但并非是权宜之策，而作为企业的长期发展战略才是经营的核心与宗旨。

　　那大家不禁要问了，这不行那也不行，到底该怎么办？仔细分析上面的问题，其实道理很简单，大家好像都没能走出盲目从众心理这一怪圈，别人做什么，我就要做什么，至少不能比他差。这种攀比的心理，而不能结合自身实力与特色，独辟蹊径，走出与众不同的道路，开辟另外一片天空。偶然也将变成必然的结局，那就是被市场所淘汰。 这样说起来不免有些残酷，但不要忘记这就是现实。

　　根据目前的市场供求状况和发展趋势分析，产品、渠道、服务等同质化程度过高，是制约国内大部分品牌电脑厂商发展的最主要因素，所以，采取合适的差异化经营战略是这些厂商所必须的、首要的发展战略。笔者认为首先要解决的问题就是企业定位：我的产品特色在哪里？我的渠道特色在哪里？我的产品消费群体在哪里？我的产品价格体系在哪里？我的产品竞争对手在哪里？真正做出自己的特色来。是的，这几方面要都做出特色来，那是超人，但你要清楚，在各方面条件相似的前提下，往往某一方面突出的表现，将会使你的产品突显出来，成为特定消费群体内的佼佼者。这也就是所谓差异化经营的优势，如果运用得当，将会产生非常理想的效果。

　　差异化战略，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其它企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向。企业生产经营过程中的所有环节，都或多或少地存在各种差异，其中，基于市场差异而进行的产品开发是整个运作环节的重中之重。就品牌电脑而言，差异存在于产品内部构造工艺，以及外部的价格体系、市场渠道、广告宣传、消费群体定位等诸多方面，从而造就市场差异无所不在。这种差异或多或少的客观存在，但要找准市场的差异并为我所用，作为企业的决策者必须具备分析研究市场、开发创造市场的能力，打破原有的思维模式，通过充分的消费趋向调查，敏锐市场洞察力，恰当地把握市场机遇，挖掘别人忽略的潜在市场空间，最终达到出奇制胜。

　　企业实现差异化，以满足消费需要为导向，最大限度地去娱乐消费者，为其提供他们真正想要的东西和更多的附加值，从而形成强大的核心竞争优势。真正的实现企业差异化是一项极具挑战性的工作，但却是企业生存和发展的必然选择，从而将企业的发展从战术模式提高到战略的高度。

　　战略模式的选择是由企业所处的竞争环境和自身的行业地位决定的。跳出同质化竞争和价格战的泥潭，实行差异化竞争战略，就是说企业要不断地开发出顺应和引领市场的差异化的新产品。在此，本人就从品牌电脑厂商在经营过程中能够很好的运用差异化经营的几方面，同各位一起分析一下。

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