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地产品牌的第二个分水岭 关于地产是否进入品牌时代的争论一直没有停，时间进入2003年，作为品牌的最直接表征，奥园事件和香榭里商标案把品牌问题推向高潮。奥园事件以中体产业发表形象意义上的澄清公告了结，而香榭里的开发商则直接告上法庭，索赔1400万。事实上，在2003年突然发生的这两个案例并不孤立，因为早在1996年万科就已经着手提升与整合品牌，1999年奥林匹克作为一种公共资源被巧妙运用于地产并以品牌形象向全国快速扩张，2000年之后阳光100的开发商开始了类似当年万科的“减法”计划，眼下又听说锋尚亦有同样图谋。 单纯讲品牌显得过于务虚，在表象的背后是企业整合客户资源和管理资源提升知名度促进销售率，按照这种目的和逻辑，地产的品牌运营展现在我们面前的是三个层次、三种模式和二个时段的发展历程。 每个地产商都在讲品牌，但品牌的最终作用体现在实际收益上。香榭里商标案的原告深圳美地置业的调查结果是，有侵权嫌疑的有50多家。这50多家“香榭里花园”导致美地置业的扩张在一线、二线城市中受阻，损失的金额是1400万元。为了奥林匹克商标，中体产业与广东金业（后改名为广东奥园）展开了一场看起来毫无意义的口水战。实际上，广东奥园注册“奥园”本身并不违法，原中体奥林匹克花园管理有限公司总裁郭钧的一席话揭示了中体产业只动口不动手的原因。他表示，问题在于，广东奥园集团把“奥林匹克花园”使用长达4年并被广泛接受的简称——“奥园”抢注，企图独占“奥园”商标利益。 只有真正的利益才能推动企业的实际行动。当开发商为了商标而鏖战不休的时候正表明务虚的品牌向务实的行动推进，其核心的内容是客户对象专业化和整合作为销售支持的企业整体资源。以北京阳光100项目起家并在全国有13个命名为“阳光100”项目的开发商北京银信光华公司副总范小冲在接受记者采访时指出，随着地产竞争的激烈，开发商的出路在于走向专业化和规模化。专业化要求有更明确的方向，专心锁定固定客户群和特定的产品；规模化是为了降低成本和积累经验，降低成本的方法就是将公司的资源整合起来，为质量和销售提供统一保障。 按照这样的解释，现在我们已经很明白银信光华统一品牌行动的目标。据了解，阳光100集团已经注册完毕，该企业的目标就是瞄准二三线城市中新兴城市地带和新兴白领客户群。范小冲表示，有特定客户群后企业就更加容易克服地产产品的差异化问题，公司已经建立了统一的采购平台和质量标准，在“阳光100”的品牌下提供的产品定位和品质都是匀质的。在定位和质量统一之后，阳光100集团下一步的品牌计划将是整合内部管理。 如果我们仔细研究近两年来地产界的品牌活动，就可以发现，尽管各公司方法不同，品牌整合的目标都是一样，就是公司客户定位专业化和资源整合，与其说是品牌一致不如说是定位一致。万通集团开发的几个高档项目都被冠之以“新新”字样，从万泉新新家园、亚运新新家园到龙山新新小镇，这种统一的形象所代表的产品亦都是高档Ｔｏｗｎｈｏｕｓｅ项目，价位和客户群都相当一致。而全国18个奥林匹克花园项目都以“健康住宅”和“体育文化”为主题，价位基本位于4000至5000元／平方米，瞄准的是中等收入人群。地产界的这种趋势也是符合王石关于品牌是一个企业及其产品的综合体的观点。9月份，王石在接受媒体采访时指出，品牌应当涵盖企业管理、市场定位、行销服务等多个方面。 如果以2003年作为地产品牌潮流的第一个分水岭可能显得不够科学，因为万科在1994年起就已经创立《万科周刊》倡立企业文化并从1996年起放弃多元化战略，专心致志做起“万科城市花园”。不过万科仅仅是个先行者，经过1998年的恢复性增长之后，地产业进入高度竞争阶段，2002年末，冯仑发表了《学习万科好榜样》，在随后的2003年一些实力地产公司纷纷开始走由产品品牌走向公司品牌的路线。北京盛世红格房地产品牌研究所所长金乐认为，地产品牌的发展大致可以分为三种模式，三个层次。 品牌地产商的第一层次是公司文化及战略与公司的产品保持协调一致，其代表是万科，在这个层次，公司品牌的作用是从公司层面来整合资源，为产品品牌提供保障；第二层次是产品品牌与公司品牌的磨合阶段，万通、银信光华乃至中体产业都属于这个阶段，它们分别在各种细分客户群中树立了产品品牌，但是公司品牌核心竞争力与产品特色还没有协调到位；第三层次是纯粹产品品牌阶段，亦是大部分开发商所处的阶段，特征是看不出长远战略，看不出企业文化。 在品牌运营模式上，目前的地产商基本有三类。万科和万通代表的是市场化的公司，都是通过整合现有资源来细分和占领市场；天鸿和首创则是国有大型企业，虽然也有强大的影响和规模，但它们的影响不是完全市场化竞争的结果而是传统机制的延续。首创的上市将调整这种模式；第三类是我们不得不提笔重书的外来者——美国汉斯公司。在中国蛰伏8年的汉斯在2003年推出了第一个项目，受到地产界的热烈关注。这样一个全球知名的公司品牌不可谓不强，而其经营哲学却是“不以物喜，不以己悲”，其“创造价值”论与本身产品的协调不得不令人折服。这个有47年历史的美国公司的低调但务实的品牌操作方式给国内地产商多了一个参考的实例。 对于地产品牌的分类和演进也有不同观点，王石的划分方法是：第一是项目公司，第二是产品公司，第三才是品牌公司。这三个步骤是一个串联关系，更是一个递进关系。他甚至认为，作为地产企业，从一开始就要建立品牌意识。但是诸多观点都将产品乃至整个公司资源的整合作为品牌建设的第一要义，因此基本上可以断定，专业化和规模化的要求将促使地产公司加快品牌化的步伐。 原文发表于《经济观察报》2003-11-03第133期 本文由  授权转载，版权属于原出版人本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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