新世纪，中国联通展开一场世纪狂奔，联通开始全力打造CDMA胜利之剑：

　　· 2000年，联通正式启动CDMA工程，联通将为此投入1000亿元左右，展开一场与中国移动的通讯世纪大战，抢夺未来通讯制高点。

　　· 2001年2月，联通公司成立了全资子公司——联通新时空移动通信有限公司，负责整个联通CDMA网络的建设和经营。与此同时，联通CDMA网络建设的具体筹划工作正式展开。

　　· 2002年1月，“中国联通CDMA网开通仪式”在人民大会堂隆重举行，在著名战略咨询公司麦肯锡的指点下，联通扬起大旗扑向通讯领域高端市场。一场世纪通讯大战正式开幕。

　　在投巨资进行基础网络的铺设后，CDMA的营销推广当然是不遗余力：

　　媒体大战：

　　在2001年元旦的广州，联通率先兴起世纪大战，在羊城晚报以12个整版宣布CDMA的到来，移动次日在南方都市报以16个整版广告予以还击。接下来，《南方日报》、《新快报》等纷纷成为两家公司广告比拼的阵地。

　　在2002年7月份的北京，联通光是广告费就花费超过1000万元，广告可以用铺天盖地来形容。

　　联通不满于国内手机生产商的观望态度，挟巨资购买CDMA手机直接投放市场。

　　2002年8月-10月，联通为降低CDMA的手机门槛，花天价促销费用开展“预存话费，手机大赠送活　动”。

　　在经过几个月的疯狂促销后，CDMA的手机一扫前半年的一潭死水，用户数量节节高升：

　　· 截止到2002年8月15日，CDMA手机用户迅速从100多万用户量突破200万；

　　· 截止到2002年9月25日，CDMA手机用户迅速突破300万；

　　· 截止到2002年10月14日，CDMA手机用户迅速突破400万；

　　· 截止到2002年11月12日，CDMA手机用户迅速突破500万；

　　看来，CDMA年前定下来的700万用户量指日可待。

　　现在CDMA已经成功地实现了它年初定下的700万用户的指标。但是否这样就说CDMA赢了呢？

　　问题没有那么简单。我们不能以单纯的是否达到700万的用户目标群来衡量一次战役的成功与失败，就象一场战役不能单纯的以歼灭敌人的多少有生力量来作为衡量成功与否的标准。重要的是战役的结果是否实现了预期的战略意图和战略目标。

　　衡量成功，首先应该根据以往的战略意图来评估成绩。

　　我们首先来看一下联通以前的战略意图是什么？联通的战略意图是抢夺中国移动的高端用户，从而提高联通目前过低的用户ARPU（每用户月平均收益）。从而实现自己的战略转移。这个我们可以从CDMA的高端定位可以看出来，CDMA为什么选择高端定位，就是想和联通目前GSM网络的低端用户区别开来，希望将CDMA塑造成为一个高品质的手机网络。

　　我们首先应该问三个问题，看看一年来的战略开展是否真如所愿：

　　（1） CDMA的定位是否成功实现与GSM网络错开

　　（2） ARPU是否得到提升

　　（3） CDMA是高品质定位是否得到大众用户承认？

　　现在看来，联通吸纳的用户群体大多是新入网的中低端目标消费群，而并不是原先所期望的移动转网过来的高端用户。CDMA的绿色宣传看来效果不大，离CDMA所希望塑造的高品质定位还有很大的距离。

　　从实际推广来看，CDMA的绿色健康的广告效果不大，大部分用户更多是低价促销的结果。

　　700万的目标已经达到了，但是结果并非如己所愿。

　　从短期来看，联通的不计成本促销大战似乎已经达到目的，但是过度的营销透支带来的隐患也不小：

　　1、 用户忠诚度不高

　　通过促销战带来的用户忠诚度较低，今天甲家的价格低，他可能选择甲家，明天乙家又降价，他可能就转到乙家去。这样的用户维护成本和风险成本都较高。　

　　2、 营销成本高昂

　　高昂的广告费用和高昂的促销费用容易使企业背上沉重的成本债务，高昂的营销成本对企业来说是一场成本巨大的消耗战。

　　3、 利润降低

　　确实，促销大战会带来很多的手机用户，但这些用户都是ARPU较低的用户，ARPU水平偏低，导致运营成本偏高，整体利润降低。因为即使是ARPU低的用户，联通对其的成本支持也不可能减少。

　　虽然现在较高的通讯行业利润还可以支持CDMA高昂的营销大战，但是过度的营销往往会导致过度营销的恶果：有促销有销售，无促销无销售。这说明联通CDMA的战略有问题。

　　价格大战后的中国彩电业就是前车之鉴。

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