普华永道咨询已成历史，IBM的随需应变战略却大大前进了一步

　　10月17日晚，北京盈科中心IBM大楼二十层的一间视频会议室里灯火通明。IBM业务咨询服务部（IBM Business Consulting Services，以下简称BCS）部门的大中国区总经理孙锡铭，正通过内部网向内地、香港和台湾的同事们汇报IBM公司和普华永道咨询合并一年来的进展，并部署下一步工作。他的手势坚决，语速奇快，典型的销售员风格。

　　几乎与此同时，IBM业务咨询服务事业部中国区总经理袁超明在1400公里外的上海会见重要客户。他的名片上已经不再有合伙人的头衔，这位从1994年就加入普华永道的“老兵”，一直管理着公司最大的SAP产品线咨询业务并直到被收购后的今天。

　　由于是周末，会议很快就结束了，匆匆走出会议室迎接记者的孙锡铭一脸轻松。在IBM公司两天前发布的2003财年第三季度的全球业绩中，BCS所在的IGS全球服务部营收为104亿美元，同比增长了17%，是公司营业额增长最快的部门，而且第三季度共签下了总价值达150亿美元的新服务合同。

　　竖起耳朵捕捉故事的媒体不得不失望而归了，这场改变IT和咨询两个行业的并购以一种没有新闻的方式平静收尾。

　　但BCS大中国区的1100名员工和他们的竞争对手一样清楚，并购虽已完成，战斗才刚刚打响。“如果BCS接下来不能和IBM公司内部其他部门很好融合，将会影响到“随需应变”业务战略的展开”，孙锡铭坦然承认。

　　和公众一样，孙锡铭是在去年7月31号才得知IBM即将收购普华永道咨询，那一瞬间，他形容自己的感觉是“非常非常的高兴和刺激”。在加入公司二十多年中，他经历了IBM公司几次大的转型，每一次转型都会做一些完全不同的事情。

　　袁超明也是在去年7月底听到了这个消息。与IBM员工的兴奋不同，当时的他对未来的变化还不是很有把握。直到合并一年后，他依然直言：“我仍然在适应IBM。”作风沉稳的袁超明并没有急于给这次合并打分，只给出了“满意”的答案。

　　可以理解他的谨慎。全球的投资者、媒体和对手们都在用挑剔的眼光看待这次收购整合。自2002年3月彭明盛（Sam Palmisano）接替著名的郭士纳(Lou Gerstner)出任CEO以来，人们一直在关注他将为这个增长缓慢的全球头号IT技术公司开出什么药方。

　　收购普华永道是IBM自1995年收购莲花(Lotus)软件公司以来最大的一笔交易。分析家普遍认为这对彭明盛的领导才能将是一次考验。“从郭士纳的干细胞里克隆出来的”的他扬弃了郭士纳的一贯做法——郭士纳反对投资家拿着蓝色计划书向他推荐大型并购，认为两种不同企业文化的冲突会将大部分利润侵蚀。

　　如果彭明盛不能处理好普华永道的整合，那么IBM的股票以及彭明盛的个人声誉都将急转直下。可IBM仍然将成百数十亿美元投向“电子商务随需应变”——把商业咨询能力和技术解决方案上的领导地位结合起来是其新战略的核心。

　　IBM完全可能自己独立发展起商业咨询业务，尽管那可能需要更长的时间。事实上，IBM的业务创新服务部（BIS)在并购前已经拥有了3万人的队伍，而整个IBM的全球服务部（IGS）更是达到了15万之众。通过发展系统集成，IT咨询和外包服务，整个IGS的业务量已经占到了全公司的40％。

　　但35亿美元的价格简直是半买半送，普华永道急于上市，又面临会计丑闻后咨询与审计分拆的压力——前两个财政年度，普华永道商业咨询的收入分别是56亿美元和49亿美元。两年前，惠普公司曾经以180亿美元的高价意图收购普华的咨询业务。

　　不过这个纸面上完全互补的结合还需要实际操作来实现。

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