十几年前的荣事达，占地30亩，员工300人，资产30O万，谓之“三三制”。如今的荣事达，占地660亩，员工6600人，自有资产20亿，洗衣机产销量突破150万台(最初年产2000台)。自1995年以来，取得洗衣机产量、销量、销售收入和市场占有率四项全国第一。这是安徽省大家电产品．首次在全国夺得第一。

　　奇迹的创造并非偶然。

　　一、营销观念：顾客导向与和商精神　

　　在市场经济条件下，是否真正坚持顾客导向观念是影响企业生存与发展的重要因素之一。荣事达之所以能够迅速发展壮大，首先是因为荣事达在营销实践的每个环节都始终坚持顾客导向，他们在产品设计时，就考虑顾客需要，为用户着想；在产品生产时，按照“零缺陷”要求，实行零缺陷生产，优等品出厂，保证顾客买到的是百分之百的合格品；在产品售出后及时提供“零缺陷”服务，保证用户满意。

　　有这样两件事很能体现荣事达人的顾客导向观念：一件发生在1992年2月7日，农历正月初四，质检科在例行抽查中发现当日人库的产品发出异样声音，必须重新装配，然而由于客户要货太急，已有140台洗衣机虽经检验入库，但抽　样报告尚未出来之前就提货运走了，他们立即追赶运货车辆，硬是抢在火车发　车之前将这批洗衣机追了回来，重新装　配检验再发出。另一件事是有个用户在出差途中抱着试试看的心理绘厂里写了一封信，反映他家那台早已超过保修期　的洗衣机厂里能否维修。由于他心里没把握，所以连家庭地址都没有，虽说那个型的洗衣机厂里早已停止生产，但售　后服务却不能停止，厂里专门派维修人员根据用户来信邮戳、信封、信纸提供的　线索，找到他出差在昆明佐的旅馆，再从住宿登记簿上找到用户家在四川攀枝花的地址。几经周折，跑了上千公里，终于上门修好了机器。这一次上门修理仅差　旅费就能买两台新机器，然而厂里认为这值。

　　和商精神是荣事达人在长期经营实践中提炼出来的经营理念与企业精神。它既继承了我国传统文化的精髓，具有丰富的哲学伦理与文化底蕴，又包容了现代经济学、管理学、营销学的理论精华，其内涵是丰富、全面的：对顾客和用户，荣事达强调提供优质产品和优质服务，顾客导向就是和商精神在这方面的体现；对竞争对手，荣事达强调共存“双赢”，共同发展，而不是尔虞我诈，你死我活；对供应商，荣事达人在质量上严格把关，要求零缺陷供应，但在货款结算上迅速及时，决不拖欠；对分销商，荣事达人热情相待、真情相处，切实做到货俏人不俏；对国外合作伙伴，既坚持国家主权、民族利益，又坚持风险共担，利益共享；对企业内部职工，既讲制度纪律约束，又讲个人奉献与领导关心；对政府，对社会，荣事达更是真诚奉献，及时足额上缴利税，大力支持市政建设，对口支援开发扶贫，托管帮扶兼并破产企业，吸收下岗职工再就业，一桩桩义举在当地传为佳话。

　　二、产品策略：品种与规模的双重扩张

　　荣事达生产洗衣机始自80年代初。1980年12月底，荣事达集团公司的前身新新机具厂试制出了20台 XPB2一A型普通家用洗衣机。1981年洗衣机产量达200O台，厂名改为“合肥洗衣机厂”，从此走上了洗衣机生产道路，产品类型有单缸 C型和双缸I型、 H型3个品种，产量以单缸为主。1986年，决策者们以当时企业306万元的资产，借贷2700万元从B本三洋公司引进了双桶大波轮新水流洗衣机生产设备和技术。到87年产量大幅度上升达到年产40万台，产品结构改为以双桶为主，厂名也改为“合肥洗衣机总厂”。1990年产销量在洗衣机行业名列第四；到1995年产销量达到125万台，一举夺得行业第一；96年，又以150万台的产销量蝉联全国第一，市场占有率在全国首次突破15％，达到18％。

　　从行业第四到行业第一这一惊险的突破，伴随着深深的思考、痛苦的探索与大胆的决策1995年随着宏观调控措施的到位，过热的经济形势开始降温，消费市场趋于乎稳，生产增长开始下降，主要家用电器产量比94年有较大程度的下降，出现了90年代以来的首次负增长。洗衣机行业也是这样。那是一个炎热的夏季，洗衣机销售淡季来得出奇的早、出奇的猛，面对这种销售形势，各个厂家纷纷压缩产量。同样的问题也摆在荣事达决策者们的面前，那天的总经理办公会整整开了一天。会上各位老总各抒已见，最后陈荣珍总经理一锤定音：“压缩产量固然能求稳妥，但难能出奇。现在大家都在减产，我们争第一的机会来了。增加产量虽然有风险，但错过这次机会争第一就困难了。”果然，淡季过后需求迅速回升，淡季的增产库存一下全销售出去了，而此时其他厂家却无充足的货源。就这样荣事达在全国市场不景气的情况下，逆向思维，大胆决策，一举夺得了产量、销量、销售收人和市场占有率四个全国第一。

　　1996年9月，荣事达和美国四大家电制造企业之一的美泰克合资，双方以相同的股份兴办了6个合资企业，标志着荣事达集团开始向洗衣机行业以外的冰箱、橡塑、日用电器、电机等行业发展，标志着荣事达产品从单一向综合的转变。目前，冰箱项目的产品设计与营销调查正在紧锣密鼓地开展，预计98年运用美国技术国内生产制造的无氟环保电冰箱将顺利投放中国市场。

　　三、品牌策略：借与创的交替变换

　　荣事达洗衣机的最早品牌是“佳净”和“百花”，在当时落后的生产设备未加改造的情况下，品牌所代表的是低质品，已失去市场竞争力，不仅没有任何市场价值，而且成为束缚企业发展的羁绊。因此，果断丢弃这一品牌是丢掉包袱、轻装前进的重要行动，是改变企业产品形象的一次转折。

　　丢弃品牌的同时为何不自己创牌，而是借牌?一个发展中的企业，一个有强烈事业心的经营者何尝不想有自己的名牌，但是创一个知名品脾离不开诸多条件，这不仅包括提高产品的质量，而且还包括产品的批量规模、价格策略、销售网络、广告宣传、公共关系等等，而这一切又无不依赖企业的大量投入，依赖于企业有形资本的实力。荣事达的决策者清醒地认识到企业此时还不充分具备这样的实力和条件，贷款2700万元巨额债务的本息尚未偿还，谈何继续投人!因此必须与名牌企业联营，借船出海。1987年工厂与当时洗衣机行业的知名企业上海洗衣机总厂联营，产品挂上海厂的“水仙”品牌，这是荣事达人的第一次借牌。这样在不花资本投入的情况下，取得了销路大开、供不应求的轰动效应。虽然在这一过程中让别人分享了自己的部分利润，但企业却一举扭转了亏损的被动局面，获得了丰厚的市场回报，积蓄了实力，为以后创立自己的品牌奠定了坚实的基础。

　　借牌不是目的而是手段，借牌原本就是为了创牌。荣事达的可贵之处在于借牌之时就立下誓言，总有一天要创自己的品牌，并且一定要超过“水仙”。借牌9年，荣事达人一刻也没有忘记这一点。为此他们①狠抓产品质量；②扩大生产规模；③标明产品的生产地——合肥，以示与上海“水仙”产品的差异性。经过6年的艰苦努力，企业不仅还清了债务，而且积累起相当的资本实力：生产已上批量初步形成规模，具备了60万台年生产能力；企业产品在市场上已经具有良好的形象，商家和消费者指名要合肥产“水仙”，争创自己品牌的客观条件终于成熟了。1993年再次丢掉借来的“水仙”牌，打出了自己的品牌——“荣事达”，当年产销量达56万台，再次引起轰动效应。从此中国洗衣机行业增添了一颗新星，而荣事达人也终于在1995年实现自己6年前的铮铮誓言。

　　1996年，荣事达明智而冷静的决策者们利用中美合资开始了他们的第二次借牌。如果说第一次借牌是在国内市场上借国内名牌，那么，第二次借牌则是在国际市场上借国际名牌。荣事达决策者的战略思路是十分明确而严谨的，荣事达人坚持合资的原则是外方资本不控股，中方品脾不转让，但在国际市场上可暂借外方品牌。这次借牌是“借船出国，闯荡世界”，应该说这次借的品牌更响，航程也更远。然而同上次借牌同样重要的是，这次借脾也不是目的，而只是一种手段，是想更快更好地在国际市场上创出荣事达自己的品牌。借牌之日就是荣事达人酝酿自己创牌动机之时。目前荣事达人为创国际名牌而苦炼内功，争取早日在国际市场上刨出比现在所借的美泰克更响亮的品牌。

　　四、分销策略：贴近市场，不断细化　

　　与上海洗衣机厂的联营也确实让合肥洗衣机总厂过了两年好日子，凭借上海厂的品牌，凭借上海厂的销售渠道，合肥厂顺利将产品销售出去了。也正因为如此，合肥厂能够集中力量抓产品质量。然而，89年开始，我国市场开始疲软。洗衣机市场也急转直下，由“热”骤然变“冷”，行业内部竞争激化，许多洗衣机生产企业陡然一蹶不振。在此形势下，已经由工厂改为集团的上海水仙也同样面临产品滞销的困扰，于是要求变更原来的合肥产品70％由上海水仙负责销售的办法，改为合肥洗衣机总厂自己销售70％，上海水仙销售30％。不久以后，上海水仙集团又要求不再负责剩下的30％，彻底改为合肥厂自己负责。在这种情况下建立自己的销售渠道便成为燃眉之急。合肥洗衣机总厂迅速组建了销售部门，抽调8名善于开拓市场、擅长产品销售的中层干部担任销售经理。销售部门建立了，销售力量配备了，市场在哪里呢?当时企业的主导产品是双缸洗衣机。经过冷静分析，厂领导意识到，双缸洗衣机的市场不在收入和消费档次较高的大城市，也不在收入较低的偏僻农村，而在中等收入，中等消费的中等城市。这些城市分布在哪里呢?经过分析研究，结论是在铁路沿线附近，于是开拓市场的思路在决策者的脑海中变得清晰起来：沿着铁路线，开辟大市场。在具体规划时，沿着陇海、京沪、京广三条铁路线，划分出西北、华北、东北、华东、中南及安徽本省六大片市场。经过销售人员的艰苦奋斗，市场网络建设的规划实现了，覆盖大半个中国的“三条线、六大片”的销售网络形成了。销售局面由此打开。到1990年，合肥洗衣机总厂跃居全国同行业第四的位置，当年创利税接近全国同行业的25％。

　　随着我国区域经济格局的调整变化，企业产品的更新换代与市场的不断扩展，销售业务急剧增加，“三条线，六大片”的销售网络已远远不够了。销售网络建设进一步细化，进一步贴近市场的任务提出来了。细化的思路十分清楚：即从中等城市向大城市和小城镇两头延伸。在大城市，销售渠道的结构以零售为主，产品直接进人各大商场，直接面对顾客，在小城镇市场则以批发覆盖为主。为适应这一战略转变，荣事达开始了分公司建设，将原来的六大片划分成25个分公司。到95年销售总公司下属27分公司，97伊始又增加了三个分公司，覆盖了除台湾、香港、澳门以外的中国大陆。

　　分公司数量的急剧增加更加贴近了市场，方便了顾客，细化后的分公司人员不是分散了而是壮大了。分公司销售人员占企业职工人数的比例不是减少了而是增加了。分公司的功能不是削弱了，而是扩充了，原来主要只承担销售业务，现在集市场情报、促销策划、销售业务、维修服务于一身，成为一支支功能齐备、英勇善战的商战劲旅，为各个细分市场的顾客与用户提供着更为全面的营销服务。

　　出口销售原来只在外经处一个渠道。与美泰克合资后，荣事达接通了美泰克在一百多个国家和地区的分销机构，将销售网络直接铺到了国际市场，开创了荣事达国际市场营销的崭新天地。仅据97年1—3月份统计，荣事达已经出口洗衣机近18000台，出口创汇230万美元，分别是去年同期的500％和600％，相当于95年的全年水平。国际销售渠道策略已见明显成效。

　　五、服务策略：实施 CS战略，追求用户满意

　　家电产品技术含量高、使用寿命长、价格高，能否提供优质售后服务是企业是否真正坚持顾客导向，是否真正把用户当上帝的重要判断标准。荣事达的“零缺陷”管理模式中，就包含着向用户提供“零缺陷”服务的重要内容。全自动洗衣机的使用寿命大多在十年以上，荣事达用户在这十多年里都可以享受到免费上门服务。荣事达“零缺陷服务”首创伊始，就受到政府和用户的好评，成为首届中国质量万里行受表彰的百家企业之一。自创脾以来，荣事达系列洗衣机连年都评为全国最畅销商品、全国用户满意产品、中国消费者协会推荐产品，连年荣获全国畅销国产商品金桥奖、中国保护消费者基金会“保护消费者杯”奖、全国用户满意企业、全国先进维修企业等光荣称号。

　　荣事达“零缺陷服务”带动了洗衣机行业售后服务的整体推进，其他厂家相继推出“星级服务”、“一二三四五服务”、“超值服务”等服务模式，使洗衣机行业的服务竞争呈现出服务范围延伸、服务内容扩充、服务承诺升级、服务口号创新、服务行为规范的特点。如何在新的一轮服务竞争中领导时代潮流取得竞争优势，又成为荣事达决策者们关注的重要问题，经过慎重考虑，他们决定于97年“3·15”之际隆重推出“红地毯”服务。从此荣事达的维修工必须携带“红地毯”和“歉意信”，按照“三大纪律八项注意”的行为规范提供上门服务。态度诚恳的歉意信能化解用户心中的不快，火红的“红地毯”能使用户切实感受到“上帝”的尊严与消费者主权。维修工不仅要准时上门服务、按时修复洗衣机，还要保证用户家庭环境的卫生清洁，并在修复机器之后给用户分析故障原因，介绍使用知识，以提高用户洗衣机的使用寿命。荣事达维修工的优质零缺陷服务及“三大纪律、八项注意”的服务行为规范，使人不禁回想起战争年代革命军队的优良传统与军民关系的鱼水情深，给用户留下深刻而长久的美好忆记。有关人士认为“红地毯服务”的意义不仅仅在于提升荣事达企业形象这一单一的企业层面，而且在于引导竞争方式，规范竞争秩序这一整体的市场层面，荣事达倡导的“红地毯”服务，也许将是我国家电行业结束价格大战等恶性竞争进人有序竞争的信号。

　　六、促销策略：真诚面对顾客，努力回报社会　

　　有关调查显示，中国消费者是世界上最易受广告影响的消费者。所以不少企业舍得在广告宣传上下本钱。而荣事达的广告宣传无论是投入力度还是新奇程度都显得平淡一些。它体现出荣事达的另一种追求：朴实无华、真诚回报。

　　所以在另一方面，荣事达人却显得十分大方。如荣事达集团慷慨解囊，出资12O0万元，支持省城交通建设。于是合肥市有了一条从城北直达中心市府广场的“荣事达大道”。

　　荣事达之路，显然是光明的。

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