其实，并不是制度不好，而是对于员工来说，除了工作上的协作，我们应更多地了解他个人的生活……他的生日是什么时候？他的爱好有哪些？他的这些行为的心理原由是什么？……需要建立一个善于他的个人档案。如果你仅仅以为那是人事部门的事，或许你不是一个称职的领导。

　　1、你应该走进他的生活，而不是他进入你的工作。你需要定期的家访和与他的亲朋好友保持一定的联系，以此来丰富对他的认识。也就是说你知道的他远比招聘表里生动、形象，甚至是他的数十倍。也许你对他的一些有趣的秩事都耳熟能详。你能清楚地知道他明天、后天、一个月后、一年后，甚至更长远的打算，就像分析你的市场，分析你的消费者一样研究他的需求，并认识到自己的不足。

　　2、对一些员工来说，你应该在企业里给他们找个朋友，或者结对子帮扶，而不是把他“踢”出门外，让他另谋高就。要善于管理企业中非正式组织，让这些成员找到归属、自尊或自我实现的需要，并爱护非正式组织的成长，用企业文化来引导它。古代有两位元帅，一位以严谨著称，一位以“自由”著称，前者行兵扎营有苛刻的章法，后者扎营步阵从不设防，但后者从不吃败仗，同样一呼百应。也就是说，要会运用团队的力量，释放每个人的主观能动性。

　　3、参与员工的职业管理。并不是说你把自己或企业的意愿强加给他，而是尊重他的“愿景”，以自己或身边的故事言传身教，当好他的“教练”和“导师”。而且，你要把企业的发展战略或方向展示给他，无论是图表或者图像都充满乐趣和诱惑，然后让他觉得自己是重要的，许多人都以期望的目光看着他，接着要协助他给自己一个定位，拟定一个相当的发展计划，最后把企业与个人的目标整合，并激励他努力进取。

　　4、说些“知心话”。员工愿意向你坦露心怀吗？你们的交流超过一小时吗？你们多久有一次“深度汇谈”？他有困难，第一个倾诉的人是你吗？……无论如何，经理人都需要反省，都需要调整自己的沟通策略。

　　那么，究竟是什么原因让经理人们拘泥于工作上的合作，而不作更深入的“靠近”呢？

　　A、这样费时费力。一般的经理人时间总是很宝贵的，来自工作方面的任务已经让其殚精竭虑了。如何“靠近”策略烦琐费时，又无明确的章法或可借鉴的案例。有时是不去理会或少关心尚好，一碰反而增加许多的烦恼。

　　B、显效期长。这方面的工作总不能立竿见影，而且对于上司关注的“百分点”效益不明显。这样，一些经理人多是浅尝则止，也有的闹个五十步笑百步的笑话。

　　C、距离就是美。这可能是常有的借口。一方面，与员工过深入的接触，怕影响自己的“气质和魅力光环”，操作了“权威形象”，一方面，怕过往从密，有涉人隐私之嫌。

　　但是，随着信息社会的到来，员工愈来愈希望摆脱办公及管理体制的束缚，有一个宽松舒适的远程工作环境，但同时，经理人给于企业效益等多方面因素的考虑，又希望“牢牢抓住员工”，这样，经理人除了革新观念，再造形象的同时，惟有从“软”处着手，切实研究与员工个体的“服务距离”。实现“等距且有富有弹性”的对话，才适宜于新时期对管理的改革要求。

　　因此，现在需要注意如下问题：

　　1、不要利用员工的弱点，如果你不了解了他的弱点，但不能利用他的弱点；你应该爱护它，给他时间和空间，辅导他成长。更不能以讥讽或不宵的姿态去面对。

　　2、正如你所担心，在“面对面”的同时，不可过多干涉他的私生活。倘若你以为他的这种生活方式会带来工作上的隐患，你需要有分寸的解决。

　　3、正如上文所述，你应该给自己的言行举止一把尺度，这样，就如你在考核你的营业人员对于顾客的服务一样，这会度量你是否专注和是否亲和。

　　4、改变“以教代育、多训少培”的模式。

　　最后，你应该给每个人一张表，让员工回答如下问题：

　　⑴我知道对我的工作的期望。

　　⑵我在工作中有机会每天做好最擅长做的事。

　　⑶在工作前一周，我因工作出色而被表彰和赞扬。

　　⑷我的上司或领导关心我的个人情况。

　　⑸我在工作中有人鼓励我发展。

　　⑹在半年中，有人跟我谈起我的进步。

　　⑺我的意见受到重视。

　　⑻我的同事中有一个我最好的朋友。

　　⑼这一年中，我有机会学习和成长。

　　⑽我感到我的工作很重要。

　　现在，经理人，你离员工有多远？

　　原载：《行为科学》

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