多角化，顾名思义不只是涉及一种业务，而是进行多产品、跨行业的经营。其繁在于经营产品类别广，各种产品线内项目多且相互间的关联程度不一。选取此种营销方式的企业，大多都是财力雄厚、拥有各种专家、具有相当声望的大公司，出于战略上的考虑，为了企业的长远发展而扩展自己的经营触角。对于大多数企业，尤其是中小企业来说，一般不宜采用，或者只能低层次、小范围内使用。但大企业应用此策略时，也应该充分注意到多角化的繁与简的问题。由于多角化策略应用难度很大，繁简不当易陷入规模不经济的怪圈中，出现脉络理不清，主干长不壮的现象。

　　 一、枝繁叶杂的问题

　　 l、营养不良

　　 企业家们说：“哪里有消费者的需求，哪里就有我们的机会。”但对于企业来说，这种客观存在着的市场机会还只是“环境机会”。要想把市场机会变成“企业机会”，极其重要的条件之一就是企业具有利用该机会的资源能力，即给企业生存发展提供营养的肥料。无论多大规模的企业，可有效利用的资源都是有限的。如果企业多角经营的触角伸得过长，即行业跨度大，产品线过宽，易出现内部人、财、物力数量不够，或质量不高的问题。广州某房地产公司在房地产市场上非常成功，自80年代中期开始涉及制衣、食品、木材加工、旅馆等市场，造成资源分散、养料不足，几种业务都被拖得面黄肌瘦，叫苦连天。

　　2、主干反哺枝叶

　　多角化经营者大多在原来业务领域较成功，后新增与现有产品、业务有一定联系或毫无联系的业务，涉足一个或数个陌生的市场，并且与新市场中原有厂商相比，竞争优势大大减弱，只有靠不断增加投入的办法来维持其新增业务的运转，造成“副业侵蚀主业”，整体经济效益下降。有个靠生产音响设备发展起来的乡镇企业，看到电脑市场很红火，便投资100万美元上马计算机生产，准备向多角化格局发展。认为“什么都能做，就像宾馆，即有中、低档客房，也有总统套房”。但由于其经营主次安排不当，以弱项侵蚀强项，连年靠主干给枝叶输液，“总统套房”变成了沉重的包袱。

　　3、树大招风

　　多角化的一个主要目的是为了回避风险。但由于产品线过长，投资结构或区域选择不合理，反而加大了经营风险。即使国际知名的大企业，技校蔓蔓的东西也要适度。AT&T佼列美国信息业第五大公司，十多年来一直推崇扩大合并的发展道路，果不其然地造就了一个庞大的管理机构。由于各部门间相互扯皮，业务发展对优势项目的关注又不够，出现了巨额亏损，引起了有关人员的警觉。反省之后，去年秋季 AT&T宣布“一分为三”—‘将电话服务业务，通信和网络设备业务，计算机系统业务分成三个公司，虽然都沿用 AT＆T的名字，但各公司之间相互独立，即对每一公司而言，仍是一个公司一个业务。哥伦比亚大学有评论家指出，“AT&T如果什么都想做，那就什么也做不好”。 AT&T终于从教训申明白了一个道理：“在飞速发展的市场上，公司大，本身就是一种不利因素”。这个例子或许可以帮助我们理清删繁就简与多元化经营之间的关系。

　　 二、问题症结探析

　　(一)从理论角度看

　　l、多角化经营必然造成力量分散。

　　多角化经营是企业利用原经营范围之外的市场机会，实行跨行业的多样化经营。它使企业资源分散，对市场的灵敏度降低，具有“经济恐龙”的特征，与“集中优势兵力，歼灭有生力量”的战略思想相违背。实际上，某些行业，如石化、钢铁等，资本集约度很高，市场规模大，要求企业集中资源以获取竞争优势。在美国440个制造部门中，有199个属于垄断竟争，这些行业的竞争是不允许竞争者从事多角化经营的，除非准备退出竞争。日本信息业的 DEC公司连续亏损多年，在1995年能走出困境，迎来90年代的第一个赢利年，其原因之一便是对产品结构和经营项目“删繁就简”：先后卖掉了存储器厂、半导体厂和数据库部门，加大了对赖以生存的芯片及整机生产的投入，这也从正面说明了“要成功必须专注”。

　　2、多角化经营管理难度大。

　　多角化意味着多产业、多市场管理和经营。这要求有强力、高效的领导、跨行业的技术和营销能力。世界竞争大师波特在其著名的《竞争战略》中描述了三种策略：多角化策略，产品差异策略和集中目标点策略。其中，多角化策略由于摊子铺得大，战线拉得长而被警告为大多数企业一般不易采用的策略。只有那些财力雄厚，拥有各种专家、具有相当声望的大公司才可慎重运用。

　　3、难以形成特色经营。

　　世界上成功的企业，无不以特色著称，它们在消费者心目中具有不可磨灭的印象。如麦当劳一快餐，通用一汽车，佳能一复印机， P&G一清洁， IBM一大型计算机等。这是企业数十年苦心经营的结果，是宝贵的资源。过分追求多角化，往往会导致特色的丧失。如 IBM把重点放在大型机时，财源滚滚 l后来，IBM除大型机外，还经营个人电脑、工作站、软件、网络、电话、影印机(已售给柯达)、商业卫星系统(已终止)等，却连年亏损。　

　 (二)从实践效果看

　　据有关人士对“全美100家管理最好的公司”进行调查分析的结果显示，全美管理最好的公司中单一经营者占了多数(72％)，远超过多角经营者。从进入单项指标的数量来看，单业种公司中有52．8％进入前十名，而相应多角经营者为28.6％；同样，在对“获利最高的美国109大股票”数据的分析中可以看出，单一业种的企业数为54家；一业为主，相关经营的企业有25家 ;一业为主，非相关经营者为2l家。值得注意的是，非相关多角经营者中无一进入综合指标和单项指标的前10名。

　　从以上分析不难看出：

　　1、单项经营公司有诸多优势，然而在经营的稳定性和综合优势上低于相关经营的公司。

　　2、相关经营的企业绩效好于非相关经营的企业。

　　3、非相关经营难度大，竞争优势低于另外两类。

　　在分析中还发现，几乎没有一家公司同时在两个市场上占据主导地位。所以，以上分析告诉我们，企业在选择多角化策略时，应持审慎的态度。

　　 三、删繁就简，生机无限

　　(一)删繁就简的要旨在于：加强长处，缩短战线，集中资源于更强的项目上。

　　以生产计算机终端而闻名的福建实达集团也涉足多元化经营，例如通信产品、房地产等。但它始终咬住“终端”这一主干产品，深耕细作，从中文终端、绿色终端到智能终端，一直做到了全国产销量第一。这样，整个集团主攻方向明确，脉络清晰，紧紧围绕主旋律，奏出了一曲主从得当，配合默契的交响曲。

　　另一个成功的例子来自于美国的 SG公司。该公司在 MIPS芯片上只投入了3O0人和3000万美元，1995年 MIPS芯片销量却达到了350万片，是 Power PC的269％。SGI获得成功的要诀是自己只主管设计、把生产交给美日等半导体厂家，“有所不为才能有所为”o

　　(二)删繁就简有时还须有一种忍痛割爱的决断精神，甚至是一种“壮士断腕”的气魄。存储器是 Inte1的起家产品，70年代和80年代初曾为 InteI创下了可观的营业额。80年代中期，由于日本存储器制造业的崛起，导致产品价位大幅度下滑。 InteI发现，公司40%的营业额与100％的利润都来自于微处理器，但80％以上的研制费却花在存储器上。这表明存储器已经从过去的主干变成了“技蔓”，到了需要调整的时候了。但InteI在是否割舍存储器的决策方面经历了一番挣扎，“要将自己全力打下的江山让出，真是难咽这一口气。”由于不能决断，公司一度陷入经营危机。在拖延数年以后终于正式宣告退出存储器市场。事实证明，这一决策使 InteI柳暗花明，奠定了全球微处理器霸主的地位。■