是如今应聘者的水平太低了吗?仔细观察，却发现并非如此。我们发现，这些招不到人才的企业，往往是已生产出“新”产品，正发愁销不出去的企业。而这些所谓新产品，只不过是市场上较热门的、对该企业来说是新投产的产品。这些企业生产出这些产品，当然是想参与市场竞争，在竞争中取胜。但它们在生产之前，却没有进行充分的市场调查研究，只凭感觉或零碎的信息，或看到人家赚钱而眼红，就匆忙上马生产(甚至也有一部分企业就是为了赶热门而匆忙组建的)。比如有家工厂看到市场上保健饮料似乎是个热门，就匆忙生产了一种植物型保健饮料，订做了一大批包装，试销结果却发现难以销出去。于是，赶快到人才市场来寻找营销人才。结果发现应聘者们佩佩而谈的价格策略、促销策略、销售渠道策略等等都是本企业已使用过而且并不奏效的解数。上面的现象，引起我们思考下面几个问题。

　　 一、热门产品为何也会难销?

　　 碰到这一问题的企业往往是较晚进入市场的企业。难销的主要原因在于：①正由于是热门产品，因而市场上已出现了相当多竞争的牌子，不少牌子已有一定知名度，占领了各自的细分市场。②所谓热门产品，往往也就是已达到了高峰，它可能就要走下坡路或已在走下坡路。③较晚入场的品脾即使在性能、功能、质量上都并不比其他牌子差，但由于它尚无多少知名度、信誉度，所以也就只好靠加大广告力度、降低销售价格来竞争，但这样做的空间又狠有限，做得过分了就会无利可图甚至亏本。而且，如今多数企业资金紧缺，也难以大规模地投入广告促销。这也就难怪应聘的营销人才难献良策了。

　　 二、“市场营销”从何时开始?

　　 按过去的理解，市场营销就是在产品离开生产者后，企业为将产品传递到消费者或使用者手中而进行的全部活动。但从现代的营销观念来看，这些只能叫做“推销”而非营销。现代的市场营销．包括了从产品计划到广告、推销整个过程的所有活动。就是说，营销是在生产产品以前就开始了，而且可以说生产之前是更为关键的阶段。在这一阶段，企业要进行市场调查，了解消费者的需求，及市场上同类产品的状况，设计出适应消费者需求的产品或服务；更进一步，企业要分析研究社会发展趋势与消费者的潜在心理需求，设计出适应连消费者自己都未发现的需求的产品或服务，以此启发、创造需求。可以说，这一阶段的抉择，往往已决定了日后的成败。正如《孙子兵法》所说的“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。

　　下面的两个例子或许对我们有所启发。

　　波拉罗依德公司是美国的一家照相器材厂商，它的许多技术居于世界先进行列，尤其是“即照即成像”技术更是世界领先的。80年代中期，面对柯达、富士等强劲对手的激烈竞争，该公司曾一度业务萎缩，入不敷出，债台高筑，面临严重危机。该公司决心改革、整顿，其中一条重要措施就是改变过去“靠技术创优势”的做法，而将产品设计前的市场调查放到突出位置上。该公司原来的信条是：设计一种新的照相机，然后大作广告，让人们知道其优点，产品自然就会销售出去了。这次；总经理要求公司的工程师和技术人员到市场去实地调查，先了解消费者对产品的各种要求，然后再根据这些要求来设计新产品。结果，公司仅用一年多的时间，就把失去的市场又夺了回来，1986年该公司的总收入达15亿美元，比上年增加约30％，而利润近1亿美元，猛增了4倍多。

　　日本的 SKYIARK家庭餐厅则是一家善于选择经营方向而大获成功的企业，其目标选择的准确，则归功于市场研究的深入。该公司创始人茅野先生看到餐厅经营是大有市场的，但同时也清醒地看到这一行业的竞争对手林立，插足朗间相当不易。于是，他先进行广泛深入的调查，结果发现金日本尚无’阅以家庭为销售对象的餐厅。这样，他在1970年创办了第一间家庭餐厅。这家小店仅用了十多中就发展成了一家有名气的餐厅集团，拥有近1009家连锁餐厅和食品系列店。

　　对于大批在商海中拼搏的中小企业来说，也许靠自身的力量难以直接去做’深入的市场研究，这时，可借助于专业的市场研究公司。在经济发达国家，市场研究已成为一个行业，如美国的专业市场研究公司就有几百家，且其中营业额以亿美元计的公司就有几十家。在我国，第一家专业市场研究公司于1988年7月成立。如今北京、上海、广州、成都等大城市都有了一批市场研究公司。十分可惜的是，目前，委托这些专业公司进行市场调研的多为“三资”企业，国内的企业除了少数大企业外，对市场研究这一工具的认识都很不够。面对严峻的市场竞争，我们的企业经营者们非常需要转变观念，将市场研究置于其应有的重要位置。这必将使企业在寻找市场机会、制定市场战略、提高营销管理水平等方面更上一层楼。

　　三、如何正确理解竞争?

　　商海茫茫，竞争激烈。企业必须善于竞争才可能向前发展。要做到善于竞争，首先要正确理解竞争。竞争，不能理解为就是与其他企业对抗，更不能认为都是短兵相接的“肉搏战”。君不见在“价格大战”、“排场大战”、“巨奖销售大战“中有几个企业不是元气大伤?实际上，竞争有多种形式，有更广泛的含义。　

　　应该说，现代企业竞争，仅理解为竞争对手之间的竞争还是很不完整的。全面的理解应是企业与整个外部环境的竞争与协调。这种意义上的竞争就绝不是“对抗”所能涵盖的。如今，《孙子兵法》已被不少商家视为“商战兵书”。然而，这部以对抗性最强的战争作为论述对象的书，却开宗明义地提出了“慎战原则”；“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道；不可不察也”。因此，要做到“非危不战”。面在战之策略上，“不战而屈人之兵”才是最上策，竭力对抗则是下下策。

　　60年代，东丽公司还是日本一家默默无闻的小公司，而到了80年代，东丽公司已成为世界第一的碳纤维厂商了。东丽公司的经营策略就是不与竞争对手在同类产品品种、价格等方面展开正面交锋，而是另辟蹊径，男拓新商品，实行产品差别化，力争在发展战略上胜人一筹。东丽公司从1965年开始，花巨额经费研究分析合纤这种新原料的多元化应用技术，同时派出大量人员到世界各地去进行市场调研，最后确定以碳纤维为发展目标。到1971年投入资本，但市场需求却不大，公司亏本，但东丽坚持目标不变，过了两年果然订单蜂拥而至，从此确立了它在该领域的领先地位。

　　奥利威特公司在1976年尚是意大利最大的汽车零件生产厂家，但由于市场风云变幻，到了1978年公司月月亏损，陷入困境。这时，新任董事长经过认真分析，认为公司在汽车零件优势上已不如其它竞争者，毅然决定转产办公室自动化设备和数据处理设备。这一策略很快就被实竣证明十分成功。

　　“与人相形中利，天下之至难也”，高明的企业家；须眼光远大，在战略上超过对手、抑制对手；须争人所不能争之处，当入已能争此处时，则又另辟新的人所不能争之处。短兵相接之战不到不得已不为。“不战预胜”是最理想的目标，要达到这个目标必须运用谋略。而谋略，并不是一般的小技俩，谋略是建立在对自身和竞争对手以及整个外部环境的深刻认识基础上的大智慧的结晶。■

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