在厂家的渠道调整过程中，经常出现这样一类经销商：既不是一批也不是二批，但他们既有一批的特征也有二批的特点。这种介于一批二批之间的经销商，我称之为“1.5批”。

　　随着厂家市场重心的下沉，经销商也相应下移，以前的二批可能被升级为一批。厂家将以前的二批升级为一批，意味着架空或放弃原来的一批，这势必会遇到原来一批的强烈反对和抵制。

　　渠道调整最大的风险是：在渠道高速期，新渠道尚未完全正常运营，而老渠道已经瘫痪。因此，成功的渠道调整需要具备二大要素：第一是决心，在遇到传统渠道掏空时，仍然坚定不移地进行调整；第二是技巧，使渠道平稳过渡。

　　上述二大要素缺一不可。渠道调整意味着利益的再分配，利益受损者一定会强烈反对或抵制；没有决心和毅力，渠道调整不可能成功。在渠道调整过程中，如果不讲究技巧，就会出现销量下滑，可能等不到渠道调整到位，操盘者的“位子”就已经保不住了。

　　解决渠道调整的平稳过渡问题，很多企业采取的策略是先扶持二批，再削弱一批；也有厂家先不明确提出把二批升级为一批，因为那样会引起原来一批的反感。但在实际操作中，却把二批当作一批来管理。比如，厂家要求业务员直接与二批打交道，让二批有一批的感觉；厂家的部分政策直接传递到二批手中；厂家帮助二批做市场。例如某火腿肠企业在转型期就要求业务员的工作重心由以前围绕一批转，改变为帮助二批做市场。

　　这样一来，原来的二批虽然名义上是二批，实质上已经成为一批。名义上，二批从一批处提货，销售价格和政策由一批决定，二批还是二批。实质上，一批能够享受到的厂家待遇，二批早已享受，二批已经不再是二批。

　　我把这种名义上的二批，实质上的一批，称作“1.5批”。

　　除了渠道调整期会出现“1.5批”现象外，“1.5批”将会长期存在。比如，一些厂家正在对渠道环节中不同经销商的职能进行调整，有些厂家以前定位一批为代理商——全权代理区域市场操作；现在定位一批为分销商——主要承担货物配送职能，区域市场运作的职能交给原来的二批。由于二批被赋予了更多的职能，尽管名义上还被称作二批，实质上已经承担了大部分一批的职能。这样的二批被称作“1.5批”，也是名符其实。

　　原载：《销售与市场》（“为经销商咨询”增刊）

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