当然这与我们社会发展有很多不如意息息相关，比如由于我们国人本性，家族式的亲情文化在很多公司的创业期都被证明是成功的。但很多成功公司面对下一步该怎么走时，就疑难重重，继续发扬亲情文化，或是重新严格把守第一步的每个环节，高要求。

　　说明：中国华南区一个资金雄厚和管理经验丰富的省级销售商D公司，争取到了国内A知名市场前端电子X产品省级经销权。经营模式为厂家完全放权于经销商经营管理市场，产销独立核算。两年的经营过程中，D公司多次获得了A产品全国城市销量冠军，员工待遇也节节升高。虽然每个员工都对D公司满怀希望，但最后却纷纷的离开了D公司，为什么……

　　作为新成立的公司，D公司是在一次偶然的机会中拿到了国内A知名电子品牌的省级总经销，主要感谢某广告公司的客户经理李小姐。A公司以自控的终端销售网络闻名全国，X类电子产品是A公司第一次尝试渠道变革，采取省级总经销形式，完全放权于经销商经营管理市场，所以下游商家竞争很激烈。事后D公司私下问优势何在？A公司总部的销售副总说了几个方面：

　　1．人力资源整体素质高，90%全本科毕业；

　　2．X类电子产品销售经验丰富；

　　（因为D公司老总以前是X类电子产品第一品牌的经销商）

　　3．经营观念先进，不求短期快速赢利；

　　（可能就是做销量和做品牌的关系，D公司最初选择了做品牌，但最终证明D公司的选择可能是错误的。）

　　4．公司组织结构和制度建设完备，管理经验丰富；

　　（有X类电子产品第一品牌华南第一销量的辉煌业绩）

　　5．D公司是有成长潜力的公司；

　　下面我们就D公司的搭建班子的阶段给诸位做一次详细全面的反思和审核，希望给大家有所帮助。

　　一．初步建设公司

　　可能是第一次做老板，也或许是做电子产品缘故，D公司成立后也经过了“选班子定战略带团队”联想柳氏模式。

　　具体情况是这样的：

　　1．选班子---公司核心经理层

　　总经理：全国X类电子产品销售状元，并精通电子技术和行业发展方向，在行业内有一定的影响力，人品至佳。

　　销售副总：总经理创业合作伙伴，前后6年一起奋战在X类电子产品的销售一线。销售管理经验丰富，渠道资源丰富，有丰富的团队建设经验，性格忠厚。

　　市场部经理：专注营销，多年管理咨询和营销策划及广告公司的中层管理工作经历，市场认识深刻，策划操作市场能力强，偶尔工作情绪波动。

　　技术支持主管：有多年软件开发经验，好学上进。

　　财务主管：总经理的老财务，职业会计师，非常熟悉工商税务，谨慎理性。

　　2．定战略

　　总战略：华南区综合型电子消费品销售服务商。

　　生存战略：2年生存期，标准为总资产翻三番（当时总资产为500万）；核心团队建设任务完成，标准为队伍稳定，工作效率高，完成有效组织结构的建设，运营成本减少20%；初步完成公司高层人员的持股分配。

　　一步发展战略：2年发展期。公司产品线丰富，标准为有3个以上25%利润的赢利单元；渠道结构建设，标准为渠道层次分布明确，组织单元保证3个事业部以上，资金流速为半个月；初步完成X类产品的OEM策略，有1个以上生存的自有品牌；

　　二步发展战略：3年提升期。公司发展为华南区域著名省级电子产品渠道销售服务商。年销售利润为1000万以上。

　　3．带团队

　　组织体制：全员内部持股。

　　组织结构：产品事业部独立运作，独立核算，公司监管。

　　组织原则：部门负责制和独立核算赢利单元制，公司整体利益至上。

　　经过前期公司组织的初步建设，后期人员招聘在省人才市场前后共招聘了6次多，但只有市场经理助理一人符合公司录用条件，其他人员都是在降低标准或亲友推荐才录用的，行政助理是技术支持主管引荐的。

　　柳氏公司建设原则在国内企业界已是不争的经典，联想的业绩也用事例证明这样做是有效的。但对中小型企业的销售商来说，在公司初步建设时期，可能更要参考坚持这“三步走”的原则来做：

　　1、组建公司的组织结构和核心人员，保证中短期组织稳定性，有利于公司生存发展。

　　2、为企业文化做铺垫。一般公司核心人员都有共同的工作习惯和一致的未来愿景或事业抱负。

　　3、人员组织结构术业各有专攻，知识结构相互弥补。

　　4、公司建设优秀的团队有良好的基础。

　　但一般企业执行完这个过程后，如果再来评估，效果可能大相径庭。为什么？就是因为中国的特色文化都是不一样的，比如人员素质和亲情文化或者利益分歧及最后的分配体制等现象，这些问题很普遍，也可能在紧要关头都是毁灭性的。

　　本该有了第一步（公司初步构建过程）保证，这些问题都是在第一阶段应该把关预防解决掉的。当然这与我们社会发展可能也有很多不如意息息相关，比如由于我们国人本性，家族式的亲情文化在很多公司的创业期都被证明是成功的。但很多成功公司面对下一步该怎么走时，就疑难重重，继续发扬亲情文化，或是重新严格把守第一步的每个环节，高要求。这样的做法，很明显都是不合事宜的，倒是不妨围绕第一步做细化弥补文章可能会有帮助，比如相应的重点岗位中长期建设计划或核心组织中长期建设计划要从长计较，以及与之配套的危机预警机制等。所以重点呢，应该在企业要有与之实际情况相适应的细化工作过程，只要认真细致，应该也不会有太大纰漏。

　　评介：现在烦请大家一起看以下，这个省级销售商在公司初步建设过程中相比现在的销售商有哪些进步，而这些进步是对或错呢？在我们现下辞旧迎新的日子以及在销售商队伍里如饥似渴的氛围中，我们更要注意选择正确。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为重庆天工销售管理服务有限公司主管，联系电话：13060212076，电子邮件： wajunqing@16.net

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