一、鲜明的对比

　　只要我们稍作留意，就会发现，国内哪怕是一个只有几百万资产的企业，其经营的业务范围也可能多达几个、十几个甚至几十种，而为大家耳熟能详的国际知名财团，其经营范围却是如此狭窄。比如宝洁公司(P＆ G)，其经营仅限于清洁和妇女用品；通用限于汽车；可口可乐发展了一百多年，可还是仅仅经营软饮料；吉列几乎就等于剃须刀的代名词，施乐只有复印机，奥斯梯就是电梯……。那么为什么这些财源雄厚的公司不把自己的业务范围拓宽一些呢?这需要听听战略专家和实业界人士两方面的意见。

　　著名的波士顿顾问团，可谓是企业发展战略研究的鼻祖，他们认为：“企业只要保有其专业特长，必可依此竞争优势占有一席之地。”为此，他们建议必须对企业所经营的业务领域进行分析，勇敢地剔除那些不能赢利的“瘦狗”业务，以集中企业的资源于优势领域。另一位战略大师理查．达尔尼则提出，下一步的竞争是“超级大竞争”，“把竞争者完全毁灭已成大趋势”(台湾《工商时报》95．10．1O)。两者的意见看上去有些相左，但其实质却是共同的：必须有一个专业优势领域，只是前者还主张以专业特长与竞争者共存，而后者则主张把竞争对手彻底打败。这样的看法何止他们两家，记得《营销战》的作者 A·里斯说过，“垄断，你有就是好事；没有就是坏事。”《兰契斯特战略法则》的作者也认为，占有率达26％仅是一个下限目标，是不稳定的老大，只有达到42％才达到了相对的安定值，74％才算达到了稳定的市场独占；2O％以下的市场领先者，仍是极不安定的，这时需要作员大的努力，否则仍有被淘汰出局或被超出的危险。

　　再听一下实业界人士的说法。1994今年底，美国纽约斯特思咨询公司，依据市场增值的评判标准，为美国大公司的总裁们进行了打分。结果是可口可乐公司以增值610亿美元名列第一，董事长兼总裁罗伯托·戈伊苏埃塔功盖群雄；通用汽车公司总裁约翰·韦尔奇使公司增值520亿美元，名列第二。两家公司有极大不同，但两位总裁对工作的认识却是惊人的相似：“提出某种使他们能开展恰当的业务的方案，并激励受传统束缚的管理部门接受变革。”那么什么是“恰当的业务”呢?戈伊苏埃塔在制定恰当的业务时，“甩掉了未达到他利润指标的公司，抵制了进入电缆和制药业务的诱惑。他使公司重新致力于软饮料业务。”而韦尔奇认为，“这是一种变化很大、充满生气的竞赛。“它纯粹是优胜劣汰的规则：强大的得以生存；大的、速度快的才能参赛、赢得越多，创造的财富越多。”他说“第一条，也就是最明显的规则是，‘别做赢不了的事情’，在市场上排在第三、第五位的业务——连上帝也帮不了它们。它们不管怎样总是会失败的。”自1981年上任，他就提出，公司经营的业务必须在全球市场排在第一、第二位，否则我们卖掉或关掉公司(美国《财富》95．12．21日，美国《商业周刊》96．7，8日)。

　　二、失败的教训　

　　有相信这一竞争法则而成功的公司，也不乏不相信这一法则而失败的例子。1995年，戴姆勒一奔驰宇航公司，因盲目在两个不同的业务单元(飞机和汽车)上合并，而导致亏损60亿马克，公司被迫解体。英国《金融时报》(96年1月25日)载文分析了这一现象，认为“合并不见得总是好。”认为盲目合并存在着极大的风险，第一是合并只是一种手续和形式，是财务帐户上的合并丽不是创建一个一体化的工业企业。麦道公司1967年由军用和民用飞机制造公司合并而成；业务上长期不能一体化，也一直陷入财务危机。第二，合并易于导致公司在更大的项目上下赌注，从而增加了风险。第三，资产负债表上显示的实力会轻易使公司忽视现金外流的苗头，等意识到时却已铸成大错，为时已晚。为此文章建议，企业合并必须把那些从事真正有利可图的业务部门彻底地坚决地予以合并，但不要试图把那些根本没有共同之处的部门硬凑在一起。其次要通过与客户、合作者和供应商分担风险来持续不断地避免风险，而别以为资产负债表规模的增大就能承受得起更大的负担。这就是说，合并不仅要注意避免业务的盲目横向扩展，且应注意避免纵向一体化过深。而成功的合并则显示，美国新一轮的合并往往是在业务范围相同的公司间进行的，目的是在于针对世界经济一体化的趋势，争取通过合并达到操纵市场的目的(美国《基督教能言报》96．12．18日)。

　　企业通过合并扩展业务范围是危险的。那么企业通过自身努力涉足新业务领域又如何呢?80年代，施乐公司曾试图进入计算机领域，结果无功而返，还差点失去复印机领域的老大地位。美国生产服装和鞋的泰伯来公司，1991至94年曾业绩卓著，销售额由2．77亿美元一跃至6．38亿美元。但1994年之后的12个月，由于“公司发展过快，并把它的名字用于许多装饰品和服饰，致使品牌价值下降了67％(美国《金融世界》双周刊96年7月8日)。在中国，这样的企业更不胜枚举。济南的“康巴丝”，80年代曾红极一时，后投资于房地产等产业搞多角化经营，如今我们已很难找到这家公司的产品。青岛海信电视机厂，80年代以来一直领先于国内备品牌，可随着长虹的崛起，它却转向了空调、电脑行业，1996年的彩电大战，把它逐出了前五位。如今还有不少的知名公司这样做，比如海尔集团、三九集团、春兰集团……，但我很担忧这样做的结果。

　　三、取得企业优势，应是时代的企业发展战略

　　不可否认，在西方企业发展史上，不乏为追求企业稳定或垄断进行合并的先例。但从结果看，只有后者是成功的，那么这是什么原因呢?笔者认为，正如研究企业发展战略的大师们所指出，企业发展必须适应环境的变化，公司的战略制定者应善于监视企业与市场的边界。这就是说，企业的发展战略，应更多考虑环境的变化，笔者认为我们这个时代以下两个特点是明显的。第一，世界经济一体化越来越明显。如果一个企业只盯住国内市场，那么一旦市场开放，就会失去与他人竞争的能力。第二，科技进步飞速发展，经济活动空间不断加大，专业分工也要求越来越细，而不是“小而全”、“大而全”。中国百燕公司开发 VCD的例于再次表明，企业必须达到一定的规模才能把握住市场，否则只能会成为别人的铺路石。为弥补企业自身的不足，企业应善用市场资源，应专注于自己擅长的领域。百燕VCD的命运悲剧，不正是我国诸多科技型企业的悲剧吗?开发了产品，却占领不了市场，不能收益。为适应科技高速发展的趋势，发达国家的企业都在搞“减肥”，而我们的企业却恰恰相反J盲目的妄自尊大，而不知道“再高的个头，也不能同时伸两个拳头打人”的道理。

　　那么为什么我国的企业会发生这样的迷失呢?其一是在客观上，我国的市场经济还很幼稚，市场竞争无序化，这使得企业难以适应急剧地变化，盲目发展多种经营以获得企业稳定。第二是我国的经济增长总体良好，而各个行业却尚缺乏剧烈竞争，企业规模普遍较小，企业进入新领域竞争和障碍均较小。第三，政府引导力，尤其是前些年搞多种经营安置闲散人员和后几年的“拉郎配”式的企业兼并、合并，都助长了这一风气。第四，我国缺乏有战略眼光的企业家和管理学家。一些大企业的带动作用导致了信号误导，使小企业也盲目跟进。企业家们的“膨胀欲”则导致大企业盲目的扩展、兼并、合并。从宏观上看，经济增长是外延式增长，从微观上则是乱铺摊子、乱上项目。经济增长方式的转变，必须要求企业在发展战略上进行调整，由多种经营、多角化经营、一体化经营，走向取得专业优势。■

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