当我问到他们是如何与经销商结算时，对方骄傲地回答“我们是先款后货”，要等经销商把款打在我们帐面上，然后再发货给经销商，并深深地以此为自豪。

　　现款现货或者说先款后货，确实是个好政策，起码对厂家来说是如此。但对经销商来说呢？你的产品现在比较牛，可以这样做，今后呢？你的产品总那么好卖吗？人家为什么要把钱先打给你呢？代理商和你合作了多年，信誉总是有的吧，到了销售的旺季，资金紧张时，要求厂家铺点货，卖完就结帐，合理吗？在把款打过去以后，因为是不同的银行，转帐比较慢，于是把电汇底单传真了过来，发货也是合理的要求吧？这家企业，在这方面非常“严格”，我认为严格到了苛刻的程度。

　　现款现货是完全站在厂家立场上的政策，而铺货销售是完全站在经销商角度的政策，我们能不能在中间找到平衡呢？答案是对客户的信用进行管理。只有把客户的信用管理好的企业，才是优秀的企业，现款现货或铺货，都是没有能力管理客户的表现。

　　摩托罗拉的某总代理，每年有六十多个亿的销售收入，每天在外面的信用额度为一个亿以上，但每年下来，只有二十万左右的坏帐，资金每十天转一圈。而给信用额度的对象，就是手机行业的个体经销商。当年这家公司请安达信公司做财务顾问时，安达信的顾问拿着培训的案例说：“我本来是拿着案例，要求各位讨论的。但我看了你们的财务报表，你们在信用管理方面，已经是世界先进水平，我的案例也没有什么好讲的了，供各位参考。”

　　我给这家国产手机讲这个故事时，对方也无所谓的样子，好象在说“反正我现在的货不愁卖。”市场是不等人的，随着竞争的剧烈，你的货还那么好卖吗？信用管理一定是国产手机的门槛，也是学习渠道管理的必经之路。国产手机品牌如果不尽快提升自身的渠道管理技能，不打造渠道链条，不培养经销商的能力，而还是沉迷在“炸个碉堡”、“埋个地雷”的零散动作上，那牺牲是迟早的事情。等着吧，WTO的限制就要取消了，国际品牌就要疯狂反扑了，手机的利润就要微薄了，产品淘汰就要更快了，把握不好的话，明年就是众多国产品牌大衰退的一年。

　　信用管理说起来神秘，其实也很简单，关键是老板有没有用心，有没有把它提升到渠道管理的高度。如果老板重视了，通过一些财务和销售的制度化设计，就可以建立起信用管理的分权体系，逐渐积累，逐渐培训员工，就会把信用管理变成企业文化的一部分。

　　到那时，人人有信用意识，销售代表在公司信用的支持下，就如鱼得水地开展业务，销售不是更顺畅了吗？

　　郝志强：专业培训讲师，欢迎来信探讨营销和管理问题，电子邮件： consult@consultroo.com

	郝志强：曾任某著名家电公司北京分公司总经理，对区域市场的管理有独到的见解。后升为销售管理部经理，负责全国市场运做。对平衡不同区域市场、制定销售政策、销售总部与各职能部门的配合，有切身体会。又曾任著名手机分销商策划经理、渠道经理、高级培训讲师职务。参与策划了摩托罗拉多款手机上市工作，对摩托罗拉的渠道模式有深入研究。在工作中，接受过系统的专业讲师训练，现从事专业培训讲师工作。
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