现在国际上较为通用的评估方法有两种，一个是彼士顿咨询集团的“增长——份额矩阵法”，一个是通用电气公司的“多因素业务经营组合矩阵法”。其中，后者考虑因素较多，需要收集大量市场信息，操作起来颇为繁复，故较为通行的是 BCG的“增长——份额矩阵法”。

　　在增长——份额矩阵中，横轴代表本企业的相对市场份额，它表示本企业的市场销售额与该行业最大竞争者销售额的比例，其刻度自右到左从0．1到10，以1．0为分界线。纵轴表示本企业在该行业的市场增长率，其刻度自下而上从0到20％以上(具体增长率是多少，可根据企业实际增长率来描绘)，以10％为分界线。两条分界线相交，划分出4个区域，分别为1．问题类业务2．星类业务(star)， 3．金牛类业务(CaStI Cow)， 4．狗类业务(Dog)，见下图：

　 一般而言，对第1类业务可采取发展策略，第2类可采取维持策略，第3类业务可采取收获策略，第4类可采取收缩或放弃策略。　

　　下面通过一个实例来说明如何用该矩阵来评估业务发展策略。

　　设某工业设备公司由五个战略业务单位组成，企业及市场的有关数据如下表所示，试分析公司的经营状况及其未来决策：

　　其中，<1><2><3><4>为市场调研得来的数据。根据上表<1><3>项的数据，可以算出公司的相对份额<5>，根据<1>及其合计数可算出本项业务占总业务的比重<6>，具体数值列于上表，并将其反映在“增长——份额矩阵”中，见下图：　

(其中，圆圈大小表示该业务占总业务量的大小，由(6)中的数据按比例画出)。

　　从左图我们可以发现该公司在业务经营上存在如下问题：<1>市场增长率偏低。有三项业务(C、D、E)的市场增长率小于10％，其中最大的D业务只有4％。 A业务尽管市场增长率较高，但其业务比重太小。 B业务最高，达18％，但该行业竞争者众多，达22家。<2>相对市场占有率低。有3项业务(B、C、D)与行业最大竞争者对等，有两项(A、E)业务弱于最大的竞争对手。没有一项业务的相对市场占有率大于1，即在该行业占统治地位。这样，<3>该公司没有一项星类业务和现金牛类业务，问题类(A)，狗类(E)业务各占一次。一项处于问题类向星类过渡的边缘(B)，两项处于现金牛类向狗类过渡的边缘(C、D)。

　　由此我们可以明显地看出，该工业设备公司的业务经营组合总体上是不正常的，在市场上处于较为险要的境地。因此，公司必须采取有力措施，调整业务发展策略，以求得长远发展。

　　具体说来，公司在业务上可作如下调整：

　　<1>、 A、B两项业务采取发展策略，因为它们的市场增长率较高，今后要扩大市场份额，向星类业务发展。但也存在问题， A业务在公司总业务量中所占比率最小(只有6．6％)， B的竞争对手最多(达22个)，因此公司要投入较大气力来扶持这两项业务的发展。

　　<2>、 D业务采取收获和维持的策略，因为它占业务总量比重最大(达42％)，竞争者最少(只有5家)。它应该想法提高市场占有率和市场增长串，成为现金牛业务，为公司提供现金，同时支持 A、B业务的发展。

　　<3>、 C、 E业务应考虑收缩和放弃。因为 C业务尽管业务量较大，但市场增长率低，竞争者多，不宜占用发展资金。 E业务量双低(低增长、低份额)业务，故宜放弃(或称淘汰)。这样处理可支持 D和 A、B业务的发展。

　　A—E五项业务发展方向如下图所示：