[案例]

　　刘涛是一家年销售额近15亿RMB的民营公司销售总监，作为主管全国销售业务的负责人，这个冬天好象来得特别早。

　　在星期一公司高层例会上，刘涛通报了三季度销售业绩的完成情况，说实话，情况很糟，实际完成率不到初期计划的70%，并且本年度累计完成状况也很不理想。不用看老总的脸色，刘涛也预感到在接下来的最后一个季度里，他将面临着前所未有的压力。

　　还有件事，他也不能不及时告诉他的上司，那就是:他曾经最得力的干将，占公司业绩份额最大的销售区A区的大区经理已经向他提出辞职，派谁接替，他需要尽快作出决定。

　　刘涛在的笔记本上写着5个人的名字：

　　B先生——现任A区所辖下的一个城市办事处的经理，有多年的销售实践经验，熟悉A 区现状，连续两年其个人业绩排在公司前列。缺陷是其团队意识及管理能力一般，B自己也从未想过当大区经理，对目前自身现状也较为满意；

　　C先生——C是刘涛的助理，大学毕业4年，一直在总部工作，熟悉流程，协调力强。询问总部的每一个同事，大家对他的评价也是一致的：“为人亲和、工作勤奋、值得培养。”刘涛对他的感觉也不错，现在刘涛有点后悔，该早点把C放到销售一线多好，现在直接派到A区，还是有点担心;

　　D先生——D是公司另一个大区的大区经理，是进公司较早的员工之一，不过业绩平平，刘涛不满意他的还有一个原因，那就是：在家是条龙，在外是条虫。在公司内部，D喜欢上窜下跳，变着法的要政策、要资源；可到了经销商那边熊得很，全公司数他那个区域的不良欠款最多。刘涛在二个月前就想把他“开”了，是总经理在旁边说情，说还是另择时机，把他换个区域，再给他一次机会。

　　E先生——E是新招进公司的销售经理，还在见习期，此前D在同行的另一家企业从事过多年的销售管理。刘淘对D先生的第一印象不坏，在刘涛原先的计划中，准备在D培训结束后，把他外派到一个待开发的新区做大区经理，经过至少一年的适应与磨练，再另作安排。现在就排他到A区，刘涛还真有点拿不准。

　　F先生——F是刘涛的老下属，两人私交不错，二年前F跟着刘涛进入这家公司，现在总部市场部担任副经理，有较好的计划与管理能力，在F的个人职业规划中，也一直希望有销售经理的经历。在闲聊中，F能够体会并理解刘涛面临的压力，表示愿意在困难的时候坚定地和刘涛站在一起。

　　刘涛的目光在这5个名字间跳来跳去，职责和现实都要求他尽快做出决定……

　　每个管理者，都常常面临着如何平衡短期与长远的业绩压力的问题。在这关键时刻，如果你是刘涛，你该如何权衡，选择谁去A区呢？或者，你还有什么更好的安排？

　　通过对案例一整天的思考，几位讨论者已经迫不及待地亮出了他们的核心观点：

　　俞翔　现任新力实业副总经理，曾任英美烟草亚太北区品牌经理

　　(俞翔观点：重点考虑F先生！)

　　戴鑫　MBA，华中科技大学营销与战略研究所在读博士

　　(戴鑫观点：先搞清楚原任经理为什么离职然后分阶段进行！)

　　柳晴　四川沧海一笑酒业有限公司董事长

　　(柳晴观点：不能简单化，要准备短期和长期的两套方案！)

　　晓石　合智咨询合伙人

　　(晓石观点：要用流程来培养企业中坚)

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