1994~2004，对于中国保健品行业，这是一个“你方唱罢我登台”的十年，这是一个“太阳下山、巨人倒下、飞龙折翅”的十年，这是一个“黄沙淘尽始见金”的十年。

　　十年中，天年起步、快跑、受阻、调整、加速前进。

　　这是一条不同于中国绝大多数保健品企业的生命曲线。不同于太阳神，天年的CI朴实无华；不同于三株，天年的网络扩张节奏求稳；不同于生命核能，天年不善于媒体炒作；不同于脑白金，天年的广告投放量微乎其微。当广告成了保健品行业的魔杖时，天年默默无闻地探索着第二条道路——“科普体验营销”。但当别人倒下的时候，天年活了下来，而且活得很好。

　　金锐，这位天年公司的创立者与总裁，回首十年历程时，浓彩重墨的，就是“科普体验营销”。在他看来，这正是天年在中国保健品行业十年的大浪淘沙后依然能够加速前行的核心优势。

　　时间是一条河流，空间是一面镜子。当“全面客户体验”纷纷成为众多国际品牌的营销理念时，中国营销人开始意识到，一个营销理念的革命性时代又将来临了。但对于天年，这位中国“体验营销”的成功实践先锋，这个将“体验营销”的理念本土化的鲜活教案，知者甚少。

　　正因如此，才有必要还原天年这位中国“体验营销”先锋的探索历程。

　　天年的前身是一家成立于80年代中期的纺织品企业，由于政策环境的变化，在80年代末濒临绝境。总经理金锐看到了新兴的保健品市场的巨大商机，率领企业往保健品行业转型。他们与科研机构合作开发出了一种高科技特种复合材料——他们将其命名为“天年素”。天年素经过特殊工艺处理后添加到纤维原料中，能改善人体的微循环。

　　1994年，天年素系列产品推出市场。像许多同行一样，天年开始进驻各地商场，设立专柜销售。但是，面对天年素产品高昂的价格，顾客难以理解。他们想不明白，为什么外表看起来与普通纺织品无任何差异的天年素产品，一双袜子要卖100元，一个枕头要近500元，而全套天年素产品要数千元。

　　“功能性纺织品”，这个概念对于顾客而言太陌生了。1994年，保健品行业龙头太阳神正如日中天，三株甫出江湖就如秋风扫落叶般攻下各地市场，消费者的保健意识正在不断增强，行业声誉还没有变坏。市场的机会无疑是有的。但是，肠胃与饮食保健符合中国人养生保健的传统，容易为消费者接受，而“微循环”是什么？

　　当产品的功效无法即时感知，而品牌的知名度又不高时，要顾客为天年素产品买单，谈何容易！

　　出路何在？大规模地做广告，这是太阳神与三株的“绝技”。但当时天年在财务上捉襟见肘。金锐在四周的一片绝望论调中，反复思考的结果是：消费者对天年产品的购买障碍在于高价格，而他们认为价格高的原因是不了解微循环对于人体健康的意义，这方面的需求也就无法激发出来，因此认为产品值不了这么多钱。而销售人员照本宣科的讲解在消费者无法感知的情形下，也显得苍白无力。因此，关键的问题，是让消费者能够直观地了解与体验到微循环的保健意义，从而将需求激发出来，而这一点，显然是短短几十秒及填鸭式的广告难以做到的。天年不能走“广告轰炸”的行业主流营销道路。

　　思路决定出路。

　　1995年，一台台微循环仪被搬到天年位于全国各大商场的专柜。天年副总裁刘俊仍记得在北京城乡贸易中心，由于商场缺乏此类经验，场内没有插座，结果折腾了半天微循环仪仍然无法通电。在1995年，将检测仪器搬进商场，无疑是营销界的一个创举。

　　作为经验，天年此后每向市场推出一项新产品前，都要首先考虑有没有适合消费者感知与体验这种产品的仪器。

　　新鲜而直观的微循环仪，吸引了顾客的强烈参与兴趣。经过重新培训的销售人员的讲解变得灵活而容易理解了。同时，伴随着微循环仪而出现的保健专业人士与顾客的交流与咨询，也建立起顾客对于产品的了解与信任。

　　天年的这种销售方式强调与顾客的互动，强调一对一的服务，从某种意义上而言，已经具备了体验营销的雏形。

　　这一年，天年销售额骤增至3000万元。1996年，1.3亿，1997年， 2.4亿。

　　但是，恰恰就是在1995年到1997年，大批跟风上马的保健品企业开始进入“浮夸风”阶段，为了扩大业绩，不少保健品企业以次充好，盲目夸大产品功效，结果作茧自缚，许多保健品企业纷纷倒闭，行业声誉空前恶劣。到1998年三月，三株常德事件发生，三株成了殉葬品。

　　金锐很庆幸。当三株声称要向销售额300亿元冲击的时候，年销售额2.4亿的天年已经开始自己拿起了手术刀。

　　天年的调整，主要是看到市场环境变化的压力。随着商业形态的发展，超市与社区店吸引了越来越多的人流，大商场已经风光不再，专柜的单点销售大幅下降。而大商场为转嫁经营风险，往往要求企业保底销售，专柜的经营成本骤增。

　　面对这种情形，天年高层毅然决定转向直销，改变在商场等顾客的方法，走出商场做市场。结合做专柜时注重顾客体验的经验，经过不断的演绎与深化，天年逐步摸索出今天的“科普体验营销模式”。

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