这对于帅康全国市场的平衡部署带来挑战，怎么办？

　　渠道改制，拿下华南——这是唯一的选择。近年来，广东家电市场不断升温，有统计说，广东家电市场在全国家电市场零售的份额已经占到30%之强。也难怪，顺德家电帝国板块在家乡父老面前肯定是要表现一番的，崛起的深圳厨卫家电板块扩张的第一门户就是广东；更有海尔、樱花、老板的押宝；众多品牌的介入促使知名商场、专业家电卖场的门坎急剧提高，拿东泽连锁卖场来说，原先几乎只要专柜本身制作成本就可以进场了，到了2001年，东则的进场费、专柜费就已经升到12000元一个店；僧多粥少，刚进入的新品牌为了能挤进来，争得头破血流，不惜血本。

　　2001年之前，帅康在全国范围都采取稳妥的内控型分公司制或办事处制，华南市场分为广州、珠海等区域办事处。拿广州办事处来说，其职能基本上已经是维护网络与大客户的开发，对售点、促销员、末端物流（如补货）的日常管理。由于市场竞争的不断加剧，帅康在营销过程中渠道费用、管理成本、促销物料费用居高不下，利润贡献值逐渐缩减，更为重要的是销售额增长的幅度不大，无法达到帅康在其它区域的市场份额。于是，一场史无前例的帅康华南区域市场渠道变革拉开了序幕。

　　鉴于帅康在华南市场已经具备一定的基础，重点商场、专业家电大卖场、个体卖场都有进入，广州、海口、南宁各大商场占有一席之地；二级城市中心商场铺货率在90%左右，广州、珠海、惠州、深圳、海口等城市的零售情况比较理想，多数终端导购员月薪平均在3500元以上（底薪500元），可以说，变革前帅康的摊子不错。

　　从2001年9月份开始，帅康在华南实行总代理制，授权专业家电品牌产品销售代理商YG公司担任帅康厨卫产品在华南区域总代理。YG公司全权负责帅康在华南区域的品牌维护、渠道管理、促销员管理，采取一次性保证金加定期订货任务的授权要求，所有代理费用全部来自YG公司的订货费用内，按照约定流程申请、报批，按固定扣点定期报销；所有帅康原有市场管理人员一律撤销，整个华南区域市场只有YG公司一条线管理。YG公司在华南区域拥有良好的网络关系，其代理的家电品牌在业内赫赫有名，在广西南宁拥有具备独立运作的分公司，对二级城市市场采取业务代表走动式管理制。帅康对YG公司的网络覆盖能力、渠道关系、先前代理经验特别看好，这也是帅康能够全盘交付整个市场给YG公司的重要原因。

　　代理权限的短视约成，是造成败局无法挽回的根本原因。

　　“老婆”变成“二奶”引发终端震荡

　　YG公司接手以后，起始动作相当大，组建了帅康产品销售事业部，人员随即全部到位，盘点、转接工作在两个星期内全部完成，当月份，由于市场此时已是旺季，销量没有发生大的影响，只是几个网点发生了补货问题，接下去的三个多月，也就是年前的一段时间，销量有较小幅度的增长，但都在10%以内，但也就在这段时间，有几件事值得反思。

　　在转移交接的过程中，由于厂家和经销商之间平添了一层代理商，中间环节的增加影响了部分经销商的积极性，虽然大部分型号产品利润点维持不变，但随着新型号产品的上市，经销商对于与以前不同的市场运作模式引起一定的疑惑，尤其是地级城市的个体型经销商，他们往往是凭借关系或者偶然因素销售帅康产品，供货源头的改变、利润分配方式的变化促使他们走向快速清理库存、转移品牌代理之路。对于中国大多数二级市场个体性经销商，我们说，影响其经营品种的往往是厂商业务代表以及和业务代表之间的关系，因为这决定了业务代表给其市场政策的优惠力度。这些经销商往往是当地较有影响力的“地头蛇”，这些经销商的离去，使得帅康很短时间内在这些区域形成“渠道真空”，即使后来业务员根据自己的关系重新寻找经销商，也由于渠道变化、影响市场推进的相对速度而影响整个区域市场的成熟度。

　　我们再看看帅康渠道改制对于广州、深圳等一线市场经销商的影响情况，虽然也受到改制的冲击，由于大型商场制度的相对成熟，在终端表现出来也只是货源问题，销售没有形成较大的下跌。但不容忽视的是促销员层面，这种变革对他们来说是致命的，在中国市场，“老婆”与“二奶”就是“里”和“外”的概念，促销员的归属在改革的协议中划归到代理商YG公司这边管理，这极大的致使促销员心理失衡，“帅康改变思路了，是不是也要更换我们了”，“新公司对我们会如何？”，种种顾虑，促销员阵营开始人心惶惶，甚至有的致电帅康总部，只是为了讨回一个“名分”。试想，在这种情绪干扰下，能卖得好吗？以至于过年之后部分促销员离职，当然，剩下的相当一部分人就是“等待恢复正身”，要不就是饭碗难找的员工。

　　在这两种变革残局下，恶性循环从此与帅康品牌产品的销售结下不解之缘。

　　从销售渠道的类型上说，商家主控代理制和厂家主控布网都各有优势，一般来说，代理商往往具有较为完善的渠道资源，并善于利用这种资源减轻品牌产品进入的渠道成本，代理商在销售费用控制方面要比厂家精打细算，可以有效减轻厂家的库存压力，预先打款同时也畅通了制造厂家的资金流；而厂家的优势主要在于管理，一个是产品体系的管理，一个是人员的管理，包括促销员。

　　我们先来看YG公司针对原先未消亡的重点渠道的管理，这些渠道一直都在销售，我们说，主要在人员管理这方面疏漏了。一方面，心存幻想的促销员经常心不在焉，士气跌落，这种状态使得他们在日益竞争激烈的厨卫家电销售中力不从心，销售能力明显降低；销售能力的降低使得销售成本比例不断升高，销售利润越来越薄，YG公司用于投资改造终端的费用少得可怜，我们说在这个关键时刻，渠道的投入必不可少，终端销售人员的培训投资、风险投资正当吉时，尤其是在漫长的淡季，帅康再次丧失了对渠道的控制力。

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