战略，作为对企业可持续发展的全局性、前瞻性的谋划和定位，是企业在超竞争环境下的必然选择。严格地讲，没有战略和不讲战略的企业就不是一个市场经济条件下真正意义上的企业。问题的关键是，对于刚刚了解和参与市场竞争的中国企业来讲，对战略的狭义地理解和机械地执行，往往背离了战略的本质和初衷，甚至歪曲了战略的科学内涵，亵渎了战略的基本精神。对战略说“不”，并不是否定战略及其作用，而是从另一种角度提醒企业家们：要警惕企业战略的误区和陷阱。

　　理由一：战略是企业家主观主义的政治宣言。中国的企业家尽管经历着市场经济的风雨，但却根植于计划经济的土壤，加上特殊的国情和历史渊源，在中国企业家的骨子里都存在着或多或少、或浓或淡的政治情结，就连近年来脱颖而出的所谓第三代企业家也未能幸免。受政治情感的影响和左右，企业战略的制定和实施，难免受到企业家个人主义和主观主义的干扰，而偏离了企业战略的科学轨道。于是，“在3年内销售收入达到100亿元或1000亿元”、“在5年内超过某某跨国公司成为全球行业第一”、“在5年或10内进入世界500强”等等，成为企业家们津津乐道、信誓旦旦的口头语。这些不顾市场环境和内外部竞争资源的所谓的企业战略，充其量只能充当企业家参与政治资源分配的道具和砝码，将其束之高阁才是企业的福气，倘若真正付诸实施则必然将企业引向灾难的深渊。

　　理由二：战略是企业精英们殚精竭虑的产物，而不是员工积极参与的智慧。尽管不少企业曾经开展过“企业发展战略大讨论”、“假如我是企业家”征文等诸如此类的企业战略研讨活动，但由于种种原因，大多数仅仅停留在表面形式上。企业战略的最终形成仍然是企业中的精英们闭门造车的结果。这种高高在上的战略蓝图，能被多少员工所理解，能在多大程度上成为员工的共同愿景和行动，答案是显而易见的。

　　理由三：战略使企业离市场越来越远。本杰明·富兰克林说过：“在这个世界上，除了死亡和税收以外，再没有肯定会发生的事情了”。由上层先期规划长期战略，然后促使下层去进行传统操作，这种自上而下做法的前提是市场竞争环境的稳定性和可知性。而现实的情况是，市场环境瞬息万变，不确定性和不可知性因素越来越多，竞争对手越来越狡猾，消费者越来越聪明。倘若企业仍然依照自己的意愿发展，以达成战略目标，无疑是掩耳盗铃，自欺欺人。

　　理由四：以顾客为中心的战略其实正在远离顾客。小说家约翰.利卡瑞这样写道：“办公桌是我们赖以观察世界的一个危险的地方”，企业越大，层级越多，高级主管们听到顾客的声音越微弱。各级企业官僚出于部门和自身利益的考虑，有意无意地在“完善”着顾客的真实想法和需要，送到企业家办公桌上的顾客调查报告极有可能面目全非。难怪里斯、特劳斯在其合著的《营销革命》中直言不讳地说：“首席执行官像皇帝一样，很少能从他们的大臣们那里获得诚实的意见，宫廷内部流传太多的阴谋”。英特尔总裁安德鲁·格洛夫也承认“在高层和中层管理中有一种倾向是过于花哨和肤浅”。这并非危言耸听。你能确保来自顾客的想法和资讯是真实的吗？你能像宗庆后那样一年有二百天以上的时间在市场上转悠、同顾客聊天吗？如果不能，那就不要制定战略。

　　理由五：战略是扼杀企业创新的刽子手。战略的主旨在于限定企业的竞争范围。它过早地确定了组织的使命、目标、程序和资源分配计划，过早地定位了企业在未来的存在及理由。战略一经确定，它就有形无形地束缚了上至高级主管下至市场一线员工的思想和行动，它像一个阴魂不散的幽灵，窥视和影响着企业所有人的一举一动。在这本至高无上的“圣经”的覆盖下，企业失去了主动发现和把握市场成功机会的能力，任何拯救企业的创新观念和行动，都将会以“这不符合我们企业的战略”而堂而皇之地被打入冷宫。企业的人们都在小心翼翼地守护着战略不受侵犯，面对市场的变化，进不敢攻，退不敢守，直至战略将企业引入死亡，而创新者则被视为异己和玩世不恭的人，眼看着企业走上宿命的不归之路。

　　理由六：战略是浪费企业资源的血吸虫。企业战略不能朝令夕改，这是战略管理的一项基本原则。然而，一些企业高层们机械地理解和套用这一原则，导致企业资源的大量浪费。一些产品和产业明显地已显现了战略失误，但企业家拒绝承认失败，仍以“维护长期的战略利益，短期亏损和牺牲是值得的”为由，继续抽取大量资源扶持已成“瘦狗”的产品或产业，而那些已显现“明星”光彩的产品或产业，因与企业战略目标不符，长期得不到应有的支持，甚至成了“瘦狗”的“奶妈”，结果是该死的仍苟延残喘，该活的也被拖累得半死不活，企业资源枯竭，难以为继，只有关门了事。

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