雷纳德·彼吉·温格拉斯真是一个十分矛盾的人物——从小就是美国巴尔迪莫市街上疯跑的坏小子，长大后却成为一个嬉皮士；他成功地缔造了一个零售连锁王国，成了百万富翁，有飞机坐，在佛罗里达是个花花公子，在阿斯平市是个不保守的人，然而他却陷进了引入注目的失败当中。

　　这是一条怎样的道路！这与他的名叫“潇洒走一回”(Merry—Go—Round)的公司的成败又是何其的吻合。温格拉斯创建了以购物商业街区为大本营的公司，向新潮的少男少女销售时装。公司曾一度稳步发展。后来他离开了公司，去享受他的百万美元。与此同时，他创下的公司在继续发展着，迅速发展成为销售额达10亿美元的美国全国性连锁集团，有近15O0家商店和15000名员工。“潇洒走一回”成了华尔街上的宠儿。

　　但是，这边走错棋，那边就会毁生意，罩在你头上的辉煌也会很快消失。“潇洒走一回”公司就是如此，90年代初它就开始步履蹒跚。温格拉斯又重新出山回到公司，企图力挽狂澜，却发现自己已回天乏术，眼睁睁看着公司一步步垮下去。不到两年，准确地说是直到1996年2月，这个创建了25年的公司终于彻底破产。股东们血本无归，一万多名员工丢掉了饭碗。剩下的就只有在公司干了22年的加利·吉兰的疑问：“这么强大的公司怎么这样就完了?”真是“其兴也勃焉，其亡也匆焉”。

　　“潇洒走一回”公司几乎走过了公司经营失败原因清单列举的各类“经典”错棋，宣告了自己的灭亡。与客户逐渐疏远、一次毁灭性的收购、与世隔绝的公司文化、高级管理层的一连串的人事变动——它都有了。另外，公司一位极为重要的经理的不幸死亡，更是雪上加霜。公司从鼎盛走向衰亡，是与温格拉斯的沉浮交织在一起的。

　　他的故事是从50年代的巴尔迪莫市开始的。他在弗莱斯特蛋帕克高中上学时，就是学校有名的捣蛋鬼，经常逃课。他还是城里小餐馆里的常容，经常美餐那些淌着油水的法国油炸食品。

　　在餐馆的日子对于温格拉斯是个开头，时光从50年代进入60年代，温格拉斯当上了一个不断东跑西走的服装推销员。但他很想当自己的老板，于是，在1968年，他在亚特兰大市的桃树街上开办了第一家“潇洒走一回”商店，把商店开到了这座城市嬉皮士们居住地区的中心位置。在名词曲作家编配的音乐鼓噪之下，商场销售迷你裙，带染色领带的T恤衫、一种由Fab四人乐队穿红的军士夹克衫，还有灯笼裤等。第一年就挣了50万美元。

　　从各个方面看，温格拉斯是一个天生的捕捉时装潮流的人。至今人们对他的评价仍褒贬不一——对一些人来说他是个英雄，另外一些人，都说他时运不济——但几乎每个人都承认他是个伟大的商人。他说：“我有一种挑选服装的独特眼力，我的优势就是我是个单身汉，我能客观地了解人们都穿些什么。”

　　除了单身之外，温格拉斯还承认他的优势来自于他的商业伙伴罗哈德·古德史密斯。他是温格拉斯上高中时的“狐朋狗友”。他们是一对令人感到很奇怪的搭档。在巴尔迪莫的一场群架中温格拉斯坚决地站在了古德史密斯一边。

　　古德史密斯给Merry—Go—Round公司带来了它所需要的管理方法。与他们有长期联系的一个客户说：“波吉是个粗人，哈罗德是个商人。”古德史密斯是个买卖高手，他负责处理从银行金融到收购小连锁服装店的一切谈判业务。另外十分有用的一点是古德史密斯的家族在做房地产生意。这在7O年代使古德史密斯预见到了形成街区的商业购物中心将成未来的潮流。他与地产商们巧妙周旋，以优惠的价格为Merry—Go—Round公司得到了最佳的商业宝地。

　　1982年，温格拉斯和古德斯密斯决定把个人的一些利润从公司里抽出来去玩别的东西去。但两人仍留在董事会中，插手公司的事务。1983年公司上了市，这时它的营业额为7600万美元。古德史密斯继续干着人们喜欢他干的事：在巴尔迪莫买了一家当地的银行。而温格拉斯干着人们喜欢他干的事：他搬到了佛罗里达州的吐波利·伊斯尔市，同一些明星大腕住在一起。这里有电影明星杰克·尼克尔森，网坛名将杰米·康诺斯。温格拉斯说：“我还从没看到过这里这么多的靓女人。”

　　与此同时，Merry—Go—Round正在蓬勃发展，继续发展着由温格拉斯培育起来的公司文化。例如，公司的电话号码本都是按员工的姓氏顺序排列，而不管职位的高低。但这只是表面现象：在招聘人员上，仍然是按照温格拉斯的喜好，即喜欢“街头小于”要多于“西装革履者。”选择商品也是凭感觉而不是市场调查研究。

　　新一代的街头小子们胆子大，下注很大，也押对了地方，在一系列的时装潮头中都走对了棋。这包括1983年由迈克杰克逊在歌曲《走开》中穿红的夹克衫，1984年风靡一时的降落伞形裤，以及1985年由麦当娜穿起、后被少女们争相效仿的紧身短胸衣。与此同时，美国人也越来越熟悉Merry—Go—Round公司。其股票价格从1985年到1990年猛涨两倍。《福布斯》杂志还把它评为那一时期25家最佳公司之一。

　　在这一时期温格拉斯也变得更正统了一些，一位漂亮姑娘成了温格拉斯夫人，他们搬到了阿斯平市，建造了一个潇洒牧场(Merry—Go—Round)，养马、鸡、羊，还养了三个孩子。

　　他还把手伸进了几个新的零售领域。一个就是“波吉餐馆”。这是一种将50年代风格的餐饮、服装、纪念品销售结合在一起的商店。

　　当温格拉斯决定要扩大“波吉餐馆”这一经营概念时，他选择了在Merry—Go—Round这张大伞下做。1989年，他又新开了六家这样的商店，分别在芝加哥、拉斯维加斯和纽约等城市。这是一次成功的投资。

　　但接下来就出现了危机。1991年2月，古德史密斯乘坐的一架私人班机在阿斯平机场坠毁，他不幸撒手归西。不久，Merry—Go—Round就出现了三年来第一次的销售下滑。同时时装业中的一些最基本的变化开始表面化。

　　从数字上看，Merry—Go—Round所瞄准的市场——15—25岁的雇客群——正在萎缩。购物商业街的人流在减少，整个时装业也因没有一种明显的时装潮流能主宰一方而受到消极影响。一种反时髦的情绪开始在美国青少年中蔓延，而一些眼快的零售商也开始从那种破旧的法兰绒短夹克之类服装中赚钱，然而面对市场的这些关键性的变化，Merry—Go—Round的反应则是十分天真，甚至有些狂傲。这样，它就走出了它的第一步大错棋：失去了与雇客的联系。

　　Merry—Go—Round的销售商品的风格一直是挑选一个时装新浪潮(款式)而后发疯地去经销它们。这一招在公司规模很小时还挺不错。但到了1992年，Merry—Go—Round已经成了一个拥有800家商店的全国性公司，它正面临着不同地域的客户口味截然相反的新挑战。

　　不仅如此，Merry—Go—Round还惯于凭感觉下大注，这次是押到了Rap(美国黑人说唱音乐)时装上——色彩鲜艳、肥胖如口袋，很受Rap歌星们青睐的那种宽松服。另外一些成功的零售商——如Gap公司，则是通过成熟的市场研究，而制定出正确的商品组合。Merry—Go—Round可不是这样，它只是简单地赌现在每一个顾客都会希望象Rap歌星那样穿着。一位买主指出：“这种服装在象纽瓦克和底特律这样的城市很畅销，但你到了得克萨斯州的比蒙特市，每个人都会嘲笑你。”

　　公司的问题很快又加上了一次灾难性的收购。以前，Merry—Go—Round曾经收购井成功地消化了不少服装连锁店。但到1993年当Melville公司要把其450家“棋王”(chess king)服装连锁店卖给Merry—Go—Round时情况就大不相同了。Merry—Go—Round曾经两次拒绝过收购它们，这是因为古德史密斯起了决定性的反对作用。但现在Melville公司又来了，而且要了很低很低的4000万美元的价码。Merry—Go—Round——一只眼盯着华尔街，另一只眼看着垂死的时装市场，终于挡架不住“棋王”的诱惑。

　　但是它没有看到“棋王”的销售表现毫无生机，它的商品品质低劣。要消化这样一个庞大而表现极差的大公司，Merry—Go—Round从销售到管理到数据处理都承受了过分的压力，更加糟糕的是，“模王”也是做的面向年轻人的市场。一旦这个市场低迷，新的连锁店也就必遭噩运。作为公司主席签定这项收购合同的温格拉斯今天回忆说：“这是个极大、极大、极大的错误。我真想踢我的屁股。”

　　到1993年秋，Merry—Go—Round的错误开始惩罚它。这个财政年度它亏损46O0万美元，出现了历史上第一次亏损。董事会采取两大措施以挽回最近的损失。第一，它决定温格拉斯必须回到实权岗位。这是个很矛盾的决定，有怀旧、有绝望，还有对温格拉斯的信任。温格拉斯对于进入危难之中犹豫不决，但Merry—Go—Round是他的孩子，并且他的价值4000万美元的股份也危在旦夕。

　　董事会的第二步棋是将公司卖不出去的商品进行3500万美元帐面盘亏减少。公司的各大仓库里堆满了Rap服装、阔脚牛仔裤和其它不对路的时装。但这一减账，使Merry—Go—Round在银行贷款偿还时违约，再加上圣诞节糟糕的销售业绩，Merry—Go—Round陷入了现金短缺危机。1994年新年不久，公司申请了破产保护。

　　面对日益加剧的公司危机，温格拉斯并没有神奇地变成美国汽车业的杰出人物态克·维尔奇。一次，他穿着靴子、牛仔裤、蓄着马尾头见到了银行家们。他想让银行家们帮他把公司的商品转向妇女服装。显然，这很难赢得信任、帮助。

　　他又恢复了老的购买习惯，挑选那些能打动他的商品。但现在他已不插手日常业务12年了，作为商人，他已找不到感觉。

　　像其它公司创始人一样一如苹果电脑公司的斯迪夫·乔波斯，温格拉斯发现一个与众隔绝的企业家必然不会拥有掌管一个达到相当规模和复杂程度的公司的能力。他现在承认说：“我一直认为自己是个很棒的商人，但我遇上这么深重的危机真是不幸。”

　　他的助手们也不能应付这种局面。公司从总体上是按照他的形象塑造的，其结果是一种与世隔绝的企业文化。问题在显现之前还不很明显，但现在一切都乱成了一团麻。一位前经理这样说：“好的销售掩盖了危机。”在公司里成长起来的那些长期的员工中，有许多是波吉十分喜欢的“街头小子”，他们通常缺乏经验，又没有多样化的零售技巧。同时，那种左右摇摆的进货风格，又助长了员工们的不负责任。

　　因此，在破产的初始阶段Merry—Go—Round只能任其自然，迷茫无措，无法适应变化了的环境，无法果断地做出举动，如关闭经营不善的商店。这段时间公司的钱都流进了律师、金融顾问及其它破产专业人员的腰包里。

　　这是段痛苦的时光。与再次出山的波吉同时任总执行官的迈克·苏立万，决定在破产年的关键时刻退出总裁的位于。他对一群员工说：“我帮助创建了公司，我真不忍心看着它毁掉”。除了经理和员工们，Merry—Go—Round还有许多债权人——金融机构、股东，服装制造商，随着公司走向破产，他们越发不安了。

　　这时，事情又发生了意想不到的变化。在破产的第一年里组成Merry—Go—Round公司债权人的成份发生了巨大的变化。公司不再是欠银行和服装商的钱，而是欠那些掠夺投资商们的。他们要摄取能见到的每一点财产和债权。一位投资公司经理说：“这是多好的机会呵，我们可以买这家陷入困境的公司，让我们快来占便宜吧。”

　　他们一些人买了公司的股票，另一些人则盯上了价值2．5亿美元的由公司欠的所谓贸易信用债务。他们从不同的债权人手中买下每一笔这类债权，从欠Guess公司的18O万美元，到欠Roto—Rooter服务公司的135万美元。这些公司都急于把这些债权兑现，而掠夺投资者们则想以低于面值的价格收买它们，并希望Merry—Go—Round在走出困境后这些钱能得到面值，还有利息。

　　这种投机浪潮不久就发了疯，短线投机者看能一美元能赚到10美元，就抛出获利。在投机者的最上层是Fidelity公司。它以一美元实际出86美分买下了价值9000万美元的贸易信用券和500万股股票，使自己成为Merry—Go—Round最大的单一债权人。

　　投资商们肯下大注是因为他们看好Merry—Go—Round的复苏前景。但这是有代价的。不久公司的权利就转移到了债权人手中。例如，Fidelity公司就想左右它的投资计划。而且作为Merry—Go—Round最大的债权人，它对Merrry—Go—Round起着很大的作用。它开始向董事会施加压力，让它调转经营方向，甚至提出了一个老板人选：南卡莱罗纳州梅利地安公司的总执行官。他们曾在收购破产的Macy公司时很好地合作过。

　　温格拉斯该怎么办?下台对他来说已是最佳选择。到此时他已象《阿甘正传》里的阿甘一样度过了那种“坏小于”式的生活，享受了从50到80年代的幸运时光，现在到了他得“报应”的时代了，一切已不再有魅力了。其实他早已想“解甲归因”，回阿斯平市逍遥自在。他说：“我知道我们遇上了大麻烦，这些痛苦和压力使我感到难受。”

　　接替他的是梅利地安公司的总执行官，现在也是Merry—Go—Round公司新任总执行官的托马期·舒尔。他要把Merry—Go—Round带入它的第二个破产年，1995年，他是西点军校和哈佛商学院的毕业生，陆军少校，曾在白宫工作，任麦金西国务卿的顾问。

　　舒尔开始他的拯救工作。他依靠那些复苏专家们喜欢的成熟的金融杠杆，但年终却发现公司又亏了5000万美元，离停业只差几个星期了。他迅速关闭了217家商店，解雇了2100名员工。他的举措停止了大出血，不久，他就得到了非常需要的资金。

　　但快速地调转船头越来越显得不可能。公司所做的每一个举措都要受到各类债权人及其律师的审查。他们越来越关心了。削减成本进行得不错，但要让Merry—Go—Round全面复苏——他们的投资得到报偿——显然公司需要一种能刺激销售的商品战略。强而有力的债权人，包括其同盟Felelity公司，越来越多地批评舒尔的表现。

　　舒尔同Merry—Go—Round公司的助手们一道要找出时装潮流的方向。但确切地讲这不是他的强项。

　　与此同时，债权人们也越发难缠了。他们总要对舒尔的每一个举动都审查一番。舒尔感到被捆住了手脚。对此他十分气恼。

　　1995年7月，舒尔下台了。债权人们又从Macy公司挑选了零售业老手理查德·克里斯托任总执行官。他曾有过成功的业绩。他接手时，Merry—Go—Round公司还有1000家商店。8000名员工。他是Merry—Go—Round第18个月里的第四任总执行官。这种对公司管理层的连续性的更换只能毁了公司的经营。

　　情况并没有因克里斯托而转好。温格拉斯很平易近人，舒尔也因他勤奋而得到了人们的一些尊敬，而克里斯托却被员工们看成是自大狂，冷血动物。员工们在背后都喊他“土匪”，因为他穿着黑西装，留着披肩发，看着就象以前的黑帮头目。

　　抛开个人风格不说，克里斯托还得拿出点商业绝招来。Merry—Go—Round在1995年圣诞节必须有一个销售旺季——否则它必死无疑。克里斯托一个已被证实了的才能是他知道如何培育一个私有的品牌。他决定要创立Merry—Go—Round自己的品牌，减少对各大名牌的依赖。这是个冒险的举动，也是受批评最多的，因为一个私有品牌要真正抓住顾客，至少得花18个月时间。

　　圣诞节来去匆匆，公司也获得了可观的销售业绩。但这并不能打动银行，以贷给Merry—Go—Round继续发展的资金。因此，在几天内，公司在全国的商店都关门了。公司的每件东西——服装、计算机、铲车都被拍卖。公司总部和仓库被May公司以1900万美元买下。剩下的就只有所谓的商标名称了，如1．O．U和BlueＺone，还有Merry—Go—Round这个牌子。这些钱能支付公司关闭的服务费用。而那些债权人——从Fidelity公司到个人股东则血本无归。

　　以前还从未听说过象Merry—Go—Round这样的大公司这么快就垮掉了。公司的员工们都有一种强烈的感觉，似乎这些都没发生过。如果古德史密斯第三次否决了收购“棋王”，如果公司没有失去对顾客的注重，如果公司在危机中一直保持连续而强大的管理层，情况又会如何呢?

　　对于温格拉斯，这一切都令他伤心遗憾。任何他将再次具备一个商人的眼力的希望都消失了。他说：“我被击垮了，我再也没有创建什么连锁商业的激情了。”

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服装市场营销 （2000-06-28, 《销售与市场》1999年第六期，作者：杨青山、黄海洋）