|
|
|
|
可怕的家电业多元化标杆：春兰 近年来，家电业多元化浪潮一浪高过一浪，从早年的PC热，到前年的手机热，直到现在的汽车热。不管是相关多元化还是非相关多元化，不管是自愿的还是被迫的，总之是家电业就象海里的章鱼，伸出长长的手臂四处出击，希望能够全面开花，到处结果。面对这些多元化浪潮，一些有识之士表示了担忧，但旋即遭到了家电企业的反击：春兰不是多元化成功了吗？ 春兰的多元化不仅被家电业认为是成功的，甚至成为家电业多元化的标杆，美的、科龙、奥克斯都纷纷携巨资进入汽车业，大有学习和赶超春兰之势。我们且不说一个企业的成功经验是不是可以学习模仿，我们在这里要探讨的是这个企业是否真得成功，是不值得学习借鉴？ 春兰的多元化真得成功了吗？它是否可以成为家电业多元化的标杆呢？ 首先我们来看，衡量企业多元化成功与否的标准是什么。美国著名的企业战略家小阿瑟.A.托马逊在其代表作《战略管理》中提出多元化的成功可以从二个方面来衡量：一是新产业是否与原有的产业形成相互匹配的竞争优势，二是新产业是否带来更多的财务利润，二者至少必居其一才能基本上确认多元化是成功的。我们就以这二个标准来衡量春兰的多元化。 关于新产业是否与原有产业形成相互匹配的竞争优势方面，主要是指不同的产业是否在技术、制造、管理、营销等方面具有价值链相关性，也即是否可以带来技术转移、成本分摊、品牌/渠道共享等优势。春兰从最初的空调业进入汽车业/摩托车业，这二大行业的差距是如此之大，以至于基本上找不到价值链上的任何相关性，这样的非相关多元化可想而知是有多难，况且汽车业本来就是一个进入门槛很高的行业，尽管卡车业相关低一些，但也极为不易。春兰自1997年通过收购原有的南京汽车制造厂进入卡车业，至今六年过去了，年销量还没有超过1万辆，在同行中仍是处于三线品牌，2002年行业排名为第七，处于行业的末端，历经七年取得这样的成绩，不知是否能说成功呢？ 从财务指标上来看，根据公开的资料，春兰是自1994年开始进入摩托车行业从而拉开了多元化的序幕。此前春兰主要业务是空调，1994年春兰空调市场占有率超过30％，名列全国第一，多元化后即接连下滑，至2002年空调市场占有率只有近3％，全国排名第八，甚于落在志高、奥克斯等厂商之后。我们在来对比同期的厂商，格力空调自1994年春兰多元化开始后就不断提高市场占有率，格力自1996年起就一直名列市场占有率第一位，取代了此前一直占据头位的春兰空调。春兰集团在主营空调业的1994年产值就达到了50亿元，到2002年产值仍在150亿元左右，远没有实现当初规划的2000年产值180亿元的目标，而格力集团2002年的产值也达到了140亿元，基本与春兰相当。此外从最能反映公司综合状况的股价我们也可看出一斑，2004年2月4日，格力电器的股价是9.81元，而春兰股份的股价为6.69元。从以上的这些数据分析可以看出，春兰进入汽车业所取得的成绩是以牺牲原来空调（家电业）的成绩为代价的，而且春兰以目前在空调、汽车行业中三线的排名以及并不比当时同类企业大的产值来说，春兰的多元化离所谓的成功还差得很远，春兰的多元化最多只能说是丢了西瓜捡了一个差不多一样大的南瓜。况且以目前春兰在空调、汽车业中较后的排名，也看不出它未来的核心优势在哪里，往后将如何发展，在二个行业中处于三线品牌难道会比在一个行业中处于第一的竞争优势要强、发展前景更好吗？如果有一天春兰全面放弃空调（家电业）只从事汽车业并成为行业第一，我们可以说其是业务转型成功，也无法冠以多元化成功的称谓。如果中国的家电业都以春兰作为多元化的标杆，我们可以说这是一个可怕的标杆，因为它可能给中国家电业带来的是祸而不是福！ 企业发展到一定阶段，为了获得更大的发展空间，也为了给股东更好的回报，多元化难以避免，纵观国际上成功的大企业，鲜有不多元化的。多元化道路本身不用质疑，关键是如何多元化的问题以及企业是不是具有多元化的实力。春兰在1994年就认为空调业是夕阳产业，这个观点难免过于超前，空调业在国际上可能是夕阳产业，但对于当时甚至现在的中国来说，应该都还有很大的市场发展空间，完全没有过早的多元化，而且从产业进入的相关度来说，也大可选择家电行业进行相关多元化，这样较为容易成功。在这方面，国内的TCL是一个家电相关多元化比较成功的企业，1994年时，TCL应该还只是一个普通的电视机和电话机生产商，其规模应该比春兰小得多，而通过做大做强彩电并实行家电业相关多元化，TCL在2003年的产值将突破300亿元。我们同样也可以看到，国际上著名的家电企业如索尼、松下、三星等基本上也是家电相关多元化，至少我们到现在没有看到过索尼汽车、松下摩托车、三星电动自行车等，是这些企业没有想过吗？是当时它们没有机会吗？恐怕未必是这样，更多的应该还是理性分析后产业选择的结果。 GE的杰克。韦尔奇神奇的多元化浪潮给中国企业带来了巨大的冲击，甚至连其成功的战略工具六西格玛被中国企业竞相学习采用，GE一时成为中国企业学习的榜样。实际上韦尔奇上任后提倡的是专业化而不是多元化，他上任伊始就将GE的100多个部门通过出售、重组等组成12个部门，而且基本上是以电气业为中心，他提出的“不是行业第一或第二，就要退出”的原则，帮助GE在九十年代取得了巨大的发展。GE给我们的启示是：多元化是要谨慎的。如果没有相当雄厚的资源、强大的竞争优势、有力的竞争工具（如GE的六西格玛、电子商务、全球化策略等）并已在业内处于领先地位，那么企业最好还是不要多元化为妙！GE尚且如此，国内的企业就应该更要多思！ 在中国企业目前的发展阶段，因为资金实力、技术和管理能力方面的诸多不足，企业多元化一定要谨慎，切不可一时冲动而陷入多元化的泥潭！我们希望春兰将来能成为可敬的企业多元化标杆，而不是现在这样的可怕的多元化标杆！ 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13332826302，电子邮件： market_zhou@soh.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
