案例1：A公司是湖北地区的一家中等规模的省级医药经销商，由于受传统的国有体制和经营思路的束缚，在产品的选购和市场的开拓过程中，他们还是沿袭着那种比较传统的做法：

　　购进产品时大都要求供货客户依据销售区域的大小给予相应的铺底货；同时放宽回款期限的要求；未到回款期限的，哪怕是货已卖完，却也不能给供货客户支付货款；

　　销售产品时一律要求分销客户能现款进货；而对于售后服务等问题却又以“我们是经销商，解决问题要找厂家”等各种借口不为分销客户去解决……

　　如此，A公司一方面影响了生产厂家，另一方面得罪了分销客户，本不健全的购销网络也随之日渐支离破碎。这是典型的嫁接式销售。随着销售业绩的不断下滑，A公司领导人最终发出了无奈的叹息：“生意越来越难做了！”

　　案例2：“九州通”是一家大型的医药经销商，作为一家民营企业，它又为何能创造销售额高达50亿元/年的辉煌？与A公司相反的是，她在医药市场这个大舞台上扮演的不仅仅是一个“二传手”的角色，简单地充当生产厂家的“收货商”（即把生产商供给的货物收起来）和分销客户的“发货商”（即把分销客户需要的货物发出去）；而是着手在销售政策上进行了大胆的创新：

　　勇于以现款的形式向生产厂家提货；

　　甘于将现款购进的品种向分销客户赊销；

　　敢于提前向分销客户垫付“年终返利”；

　　乐于缩小己有的利润空间，让利销售，对客户进行价值让度；等等。

　　所以，“九州通”它赢得了上游供应客户的青睐，创造了结构齐全、名优品牌多、购进成本低的品种优势；同时又赢得了下游分销客户的忠心，使自己从分销客户的“配货次渠道”上升到了“进货主渠道”，创造了健全、强势的分销网络优势。最终，使得年销售额突破了50亿。

　　一、经销商嫁接销售政策的原因

　　从A公司产品的购销过程中我们看到了经销商嫁接销售政策的典型实例。A公司为什么会这样做？通过分析我们发现，主要是以下原因决定的：

　　其一，是受自身经营思路以及实力的局限。由于受“等客上门、坐地经商”、“卖什么买什么、买什么卖什么”、“只当二传手”等经营思路的束缚；以及周转资金、分销网络等实力的局限，一些经销商往往不愿意代替生产厂家出面为分销客户解决一些因销售产品而引发的相关问题、不敢将销售政策对分销客户“预支”。

　　其二，是受生产厂家的制约程度高。一些型的经销商在与生产厂家合作时，产品的销售政策如何制订、执行，往往是由生产商说了算。特别是在经销一些知名厂家的名优产品或畅销产品时，产品如何定价、促销怎么做、返利怎么算以及年销售任务定多少，等等，这些基本都是由生产商来定夺，经销商几乎没有变通的余地，只能照章执行。否则，面临的将是生产商的淘汰，这就是通常所谓的“客大欺店”。这时，经销商对销售政策的复制、转嫁也就成了“必然”。要改变这种局面，唯一的办法是经销商要快些发展壮大，增加自身在行业中的影响力和领导地位，变“客大欺店”为“店大欺客”。

　　二、嫁接销售政策的利弊分析

　　既然类似于A公司这样的一些经销商们只愿意对销售政策进行一种简单的嫁接，也就说明了他们觉得这种销售方式对自己是有利的。这种“利”主要表现在以下两点：

　　首先，是能规避经营风险。对供货商的政策和分销客户的要求进行简单的“呼叫转移”，很大程度上规避了经营风险。供货价格等生产厂家降了经销商再降；年终返利等生产厂家付了经销商再付；在分销客户的要求和问题处理上，哪怕是自己能及时代替厂家处理掉的一些事情，经销商永远都是让你去找下家（即源头的供货商），为什么要这样做？答案都一样：这样做，风险小！

　　第二，可以“坐享其成，永赚不赔”。生产商怎样制定政策，就怎样执行；分销客户有什么要求，自己同样如实向生产商反馈。永远充当一个被动的受众角色，有了利润自己分享，有了问题自己避开，不正迎合了生意人“永赚不赔”的思想吗？

　　可是，以这种方式开展营销工作的经销商，往往是“自己搬石头砸了自己的脚”，为后期长久业务的开展埋下了祸根：

　　首先，掌握不了经销的主动权，常常两头受气：一头是供货商埋怨你太保守，开拓市场、挖掘客户、提升销量不能对你委以重任；另一头是分销商觉得你太死板，经营不灵活，与你合作得不到支持，捞不到好处，甚至还有售后服务无保障的后顾之忧。

　　其次，容易被生产商牵着鼻子走。在经营过程中过分地依赖于生产商“指导”、永远充当被动的执行者、没有自己的主见的经销商，非常容易患上“软骨病”，离不开生产商，受制于生产商，被生产商牵着鼻子走。与生产商合作一场下来，获利很少甚至亏本，最终种了别人的田，荒了自己的地。

　　第三，不能在下游客户群中形成吸引力和号召力。一是因为受生产商的牵制无法形成品种结构优势，二是层层截留的嫁接销售方式不能繁衍出分销商认定的优惠政策，所以这样的经销商势必不能让分销客户对自己忠心不二，背叛经销商转移进货渠道也就成了分销客户的一贯做法。

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