企业想成为一个出色的OEM 厂商，则要认真研究自身情况，找出自己的相对优势——

　　首先，企业必须具备足够大的产能，能够为众多品牌生产、加工所需产品。如果一个品牌的生产量就占到企业产能的大半，企业的命运也就受制于这个品牌了，一旦有什么变化，企业往往会遭受灭顶之灾。只有每个品牌的生产量均只占企业产能的10%～20%，才能算是正常。

　　其次，要有先进的自动化的制造工艺，因为这决定了产品的质量和成本。

　　再次，要有现代化的管理模式，企业结构合理，运作高效，具备强有力的成本控制能力。

　　最后，也是极为重要的一点是，必须具备一定的技术实力。很多OEM 厂商认为，现在竞争客户，价格不再是最重要的因素，而技术水平和实力，已变成他们能否与品牌厂商平等“对话”的关键所在。所以，众多OEM厂商开始在国外设立研发机构，以随时跟踪和把握最新技术。

　　此外，在内部管理方面，企业也要不断加强和规范，主要应做好四点：第一，规范的经营管理体系，这主要体现在对质量的控制能力上；第二，有高效、迅捷的采购渠道，降低产品成本；第三，要有好的研发能力；第四，要有高质、高效的生产线和优秀的售后服务。　

　　涉足OEM可谓“七分馅饼三分陷阱”，无论是定做方还是生产方都能获得各自的那份利益，与此同时又都面临着一定的风险。

　　站在定做方（发包方）的角度，风险主要表现为：

　　1.法律风险。国外名牌的定牌协议往往有厚厚的一本，从设备到工艺，从标准到质量，从配件到整机，从价格到市场，从服务到维修，从交货周期到配件供应年限，从付款到交货，从检测到验收，都作了十分完善严格的要求。而国内企业为了产品尽快上市，希望一蹴而成，OEM合同往往过于简单，这种状况容易导致许多纠纷，出现矛盾后难以调解（比如产品品种、质量、售后服务、安全、交货期等）。

　　2.品牌风险。OEM选点一定要慎重，不可仓促草率，贪图简单的效益，否则陷进去的是品牌。如果轻率选择价低、质劣的OEM厂家，产品质量难以保证，销售中会出现许多退货或售后服务的问题，不但不能给企业创造太多的利润，还严重影响了企业的品牌形象，得不偿失。

　　3.被投诉风险。据了解，目前国内许多企业贴牌生产的产品并未注明生产产地，这与《消费者权益保护法》是相违背的，有欺骗消费者嫌疑，很有可能被消费者投诉，或被技术监督等部门制止。

　　生产方（承接方）同样面临着相当的风险：

　　1.质量风险加大。以前企业几乎不管产品质量好坏就进行生产销售，实行OEM合作后，必须按定做方的要求保质保量地完成产品的加工生产，否则将承担由此带来的责任。

　　2.经济风险。如果定做方对市场和自己销售能力的预测不准，造成产品销售不畅，库存增加，就会削减对生产方的订货量，而生产方由于计划的惯性，一时难以调头，很容易造成大批配件和原材料积压，大量资金被占用，此时定做方若再更改OEM合作的产品品种，生产方更是雪上加霜。

　　针对这些问题，合作双方需要本着双赢的原则，共同寻找解决方法，以下几条可供参考：

　　1.合作双方在合作前期应互相慎重考察，确定对方是否符合自己合作的前提。

　　2.双方应本着平等互利、长期合作的原则签订合同。合同的签订力求仔细、全面。

　　3.贴牌生产的产品，包装上应注明产地，或者以组建当地分公司形式予以解决。

　　4.合作双方应相互建立起信任和责任。只有双方在信任的基础上，肩负起对自己和对方的责任，才能更好地合作与发展。

　　在OEM合作过程中，还有几个问题也是不容忽视的：其一，商标内容须合法，包装装饰不得仿冒；其二，明确商标使用和提供方式，多余的或废弃的标识不可以卖给他人；其三，未经定做方同意，对多余的产品，生产方无权自行销售。　

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　　OEM的变迁

　　“ＯＥＭ”（original equipment　manufacturing）是“原厂产品委托生产”（又译为“原始设备制造”）的英文缩写，它与“加价转售”（value added reseller）不同，是社会化生产与分工的一种重要的商业合作形式。它的最初意思是：因原厂生产产品成本较其他厂高，故委托其他厂生产这种产品，并以原厂的品牌出售，即贴牌加工。

　　OEM起源于电脑业，运作模式最早是在欧美建立起来的，真正成为一种世界范围内的普遍现象，是在电子产业大发展之后。据了解，几乎所有的家用电脑的原料及软件生产商均为其产品设计两个版本，一种为客货装，包装新颖，卖给消费者；另一种则为原始包装，大量生产，卖给生产电脑的公司。这类产品的供应商就是OEM厂家。购买OEM产品的电脑公司会把他们认为最好的原料及软件组合内置到电脑中，才推向市场销售。

　　随着市场竞争的日益激烈，ＯＥＭ的含义在以下几方面出现了延伸：其一，ＯＥＭ产品除生产成本方面的考虑外，也有产品开发、投资风险等因素；其二，ＯＥＭ已不限于制造领域；其三，ＯＥＭ已不局限于单一的产品，可以是一个系统和整体。最后也是关键性的突破是，ＯＥＭ的产品并非本企业所能生产和完成的。鉴于此，ＯＥＭ代表的实际上是一种分工的思想，一种细化竞争的思想，其核心就是企业要“做自己最擅长做的”。　

　　从20世纪80、90年代开始，由于信息技术革命，管理思想与方法发生了根本性的变化，企业组织形式也发生了变化，这些变化在跨国公司，特别是制造业跨国公司中得到了很好的发展与发挥，并将成为新型全球化方式而发展下去。这种变化的主要特征是：广泛利用别国的生产设施与技术力量，在自己可以不拥有生产设施与制造技术的所有权的情况下，制造出最终产品，并进行全球销售。主要有两种形式：一是制造业公司掌握产品设计、关键技术，授权国外生产厂商按其要求生产产品，自己则在全球建立营销网络，进行产品的广告宣传与销售及提供售后服务。如耐克公司的耐克牌运动鞋就采用这种方式。二是制造业公司在全球范围内建立零部件的加工制造网络，自己负责产品的总装与营销。前者则应运而生了很多OEM厂家。

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