自在五年前那场疯狂中以“雅虎的精神教子”之姿成为中国网络界的旗帜人物以来，张朝阳先成了媒体眼中的时尚先锋，但随之而来的互联网冬天则使其被讥笑为“只会做秀的花花公子”。由于搜狐股价一度跌破1美元，他俨然已是一个失败者。而对于海外媒体及投资者来说，他就是中国互联网。

　　如果从个人招牌打造的角度而言，他当然是成功了。但在幸运熬过冬天之后，现年39岁的他还必须向人们证明：真实的他与人们所理解的并不相同。

　　虽然张依然是个引人注目的明星，但这似乎与搜狐关系不大——相对于规模更大的新浪或利润更高的网易，没有太多人真正在意位置尴尬的搜狐在做什么——当媒体试图将二者联系起来时，他们选择了一个平实甚至多少有些平庸意味的词语：“搜狐最大的市场经理”。

　　张对此并不在意，他认为这是自己主动减少暴光之故。他甚至表示：从“雅虎的精神教子”起，人们始终对他充满误解。无论何时，他都是“冷静而内敛”的，而他最爱用来形容自己的词是“水的品质”、“心存敬畏”和“诚惶诚恐”——即使你认为张是一个做秀高手，也得说，在他向公众宣扬过的无数概念之中，这是收效最小的一组。

　　在一定程度上，这既因为张的行事方式挑战了中国“咬人的狗不露齿”等传统智慧，也源于人们很少发现他性格中充满矛盾的一面：他是网络圈做秀最多的人，但他的朋友们公认其为一个内向的人；他频繁出现在媒体的聚光灯下，但几乎没有记者从他嘴里撬出他不想谈的话题；他乐于向人们展现自己的各种性格，但并不情愿太多人看到自己的精明；他崇尚自然、自在的状态，却在成名之后特意修整了他原本不太整齐的牙齿；他是一个比不少同行更纯粹的商人，却对互联网的基础精神有着强烈的执迷。

　　现在，如果用一个词来概括自己，张会选择“founder（创始人）”。

　　是不是有点意外？千万不要以为这是一个过去完成时的词语，张会告诉你，它是一般现在时的：“有一个西方的研究报告说，70%活下来的公司都是创始人一直参与公司运营的，比如微软的比尔·盖茨和戴尔的迈克尔·戴尔。”

　　或许，张无需像以前那般“诚惶诚恐”了。现在，搜狐的股价徘徊在30美元左右，在内地的各种富豪榜中，张的身家已过20亿人民币。

　　“上市的时候，我们的市值也是4亿多美元，但当时很没感觉，因为没有任何基础，现在这个基础已经有了。”张朝阳告诉记者。

　　张自称随身会携带一个价值5元的黄色本子，有任何关于工作的想法都直接写在上面，“搜狐的战略都在上面，所以你可以说我一天工作只有5个小时，但也能说有15个小时。”

　　这样的本子从搜狐上市以来已经用掉了十余个。张表示，搜狐的很多决策是他一个人在星巴克做出的。

　　2003年11月底，搜狐对外宣布收购游戏门户1717.com和地产资讯网站焦点网。据张介绍，这两个共耗资3亿元人民币的并购，他甚至没有参与前端的谈判，只是想了想，打打电话听听各种声音，就决定了。

　　这是搜狐继三年前收购chinare.com之后的首次资本运作。2003年7月，搜狐成功发行价值9000万美元的可转换债券。8月起，公司COO古永锵将运营工作转交他人，开始四处寻觅收购对象，接触了三十余家网站，在因业绩不符要求、不愿出售或售价过高而放弃了一批网站之后，搜狐将目标压缩为有限的数家。

　　古永锵承认，市场上风传一时的搜狐意欲收购3721一事并非谣传。搜狐曾希望将3721的搜索引擎能力与自己的企业客户服务soh.net进行整合。但3721的董事会倾向于海外买家，最终弃搜狐取雅虎。

　　搜狐本意收购同时拥有1717.com和网络游戏开发公司天晴数码的福建网龙集团，但遭到对方回绝。考虑到1717.com在游戏广告方面的强势地位，搜狐迅速将谈判重点转移。

　　焦点网的情况与1717.com类似，得知其母公司亚企在线无意整体出售后，古永锵将焦点网的CEO龚宇请至自己的办公室，寒暄没有五分钟就提出收购意向。

　　直到最后时刻，张朝阳才将精力从管理公司运营转向对收购事宜进行决断。独坐在星巴克中，他将判断标准简化为十个左右的关键问题——是不是互联网业务？有没有好的社区？是否有利于业务线融合？对下个季度和未来一年有多大好处？管理团队如何？能不能在该领域做到第一？——在每个问题后面打勾划叉，最后得出答案。

　　决定的确并不难做出：搜狐的游戏业务在运营一年之后并未取得突破性成绩——“我还没想明白这块业务”，张承认。而其地产广告业务亦起步较慢：2000年时搜狐将自己的地产业务承包给搜房网，以此换得较为稳定的收入，但这一市场在过去几个季度高速成长，并已成为网络广告第一收入源，搜狐的业绩却并不显著。此次收购的两家网站，正是新浪在游戏和地产广告领域最主要的竞争对手。

　　“他们的利润率都比搜狐要高。”古永锵说，“我们看中的不是它的收入。”据知情人士称，两家公司2003年收入均为2000万元人民币上下。

　　面对并购都无法绕开的整合难题，搜狐设计了一套看似较为讨巧的方案，不走单一品牌、单一网站的路线：1717.com和焦点网将不被简单划入搜狐这个门户之内，甚至一度只维持校友录功能更新的chinare.com也将恢复自己在新闻及信箱方面的独立性。而在后端，四个网站的销售队伍将融合，新进入的两家公司的经营、销售方式也将与搜狐统一。

　　“现在大家在乎的是怎样发掘每个网民的价值，一个门户已经不足以同时满足所有用户。”张朝阳解释说，“但在销售方面，捆绑式的合同将增加四家网站的谈判能力。”

　　搜狐酝酿品牌分化的时间已久，但当收购结束后，摆在他们面前的反而是一个低级的问题：分化品牌后，整体叫什么？国际上通常对InterActive Corp等一个集团下集结数家网络公司的模式称为network property，但国内并无“网络资产”的说法，搜狐给出的说法是 “门户矩阵”——它在相当程度上受了2003年席卷全球的热门电影《黑客帝国》的影响。

　　尽管搜狐对外一再宣扬“淡化整合色彩”，但所有业内人士都认为这并不可能。“是不是应该把所有的频道都独立出来呢？”和讯网总裁谢文反问。

　　而与此直接相关的一个问题是，虽始终位列三大门户，但搜狐的定位在业界人士看来并不清晰。相比对手，搜狐只是一个销售主导型的企业——在缺乏强有力的运营的情况下，搜狐拿不出一个“杀手应用产品”（killer app），它也就始终无法摆脱尴尬的地位。由于不具备新浪与新闻、网易与社区、盛大与游戏的高度品牌认知，搜狐的扩张似乎反而像在稀释自身的特点。

　　“这是非常典型的‘搜狐式收购’，除非清楚细节，否则你对搜狐的收购所得看不清楚。” 一位搜狐的前高层评价说。

　　人们不难找到参照对象。2000年7月搜狐上市之后，旋即以3000万美元的价格，通过换股方式买下chinare.com。由于两家公司均未盈利，且chinare.com也是一个依赖网络广告生存的小型门户，业界对于张朝阳的收购举动深感不解：chinare.com既无资金也无上市希望，更无盈利模式，搜狐为它出让12%的股份，十分不值。而之后进行的裁员、chinare.com创业团队的离开以及chinare.com内容停止更新，似乎都说明这是一次错误的选择。

　　但张朝阳坚持认为，搜狐从chinare.com处收益颇丰。它的社区效果——张非常看重的一个概念——虽不能挣钱，但对形成人气十分重要。而在当时最为外界忽视的一点是，通过收购chinare.com，搜狐弥补了自己的技术不足。虽然搜狐一直是国内最大的门户之一，但其技术能力令张朝阳至今回想起来仍感后怕：搜索引擎是一个空架子，微软的电子邮箱系统没有源代码，宕机后搜狐自己无法修改。他认为这是搜狐被新浪赶超的一个重要原因。所以，收购之后，张立即将chinare.com的团队拆散，分到搜狐的各个部门去。尽管经历了裁员及人事流动，但“保留下来的是chinare.com的全部技术骨干。”

　　搜狐高层现在表示，如果没有那次收购，搜狐很可能被网易超过。当时与搜狐争夺chinare.com的还有网易和to.com。chinare.com的股东高盛也是新浪的股东，他们先找到王志东，希望由新浪收购chinare.com，但王并不接受。于是高盛将希望寄托于to.com之上，to.com的CEO王先先正是高盛旧部，而由于to.com当时自身成长缓慢，王对chinare.com也充满兴趣。机会最为渺茫的正是搜狐：1999年搜狐进行私募时曾拒绝了高盛，这让双方一度交恶。

　　最终chinare.com进行董事会投票时，由于管理团队不顾投资方的压力，强烈坚持卖给搜狐，双方交易才得以达成。更令张得意的是，当年他和丁磊有机会坐在西湖边上聊天，丁磊说：“我知道你们把chinare.com拿下了，别蒙我。”——“我觉得他还是挺沮丧的。”张朝阳说。

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