·相同的判断　 不同的结果

　　由于长期以来在行业的摸爬滚打，中国企业家培养了灵敏的嗅觉与丰富的直觉思维，他们对行业与市场的判断往往非常准确。但在微观操作上，由于中国企业缺乏优秀的执行团队，往往是临门一脚工夫不够，在市场竞争中徒增太多的遗憾。而新产品研究、推广与维护往往是企业竞争执行中最关键的一环，无数中国企业在这样关键环节出现重大闪失，造成企业在市场上难以挽回的巨大损失。

　　2001年，中国彩电企业在行业发展的关键时期纷纷在高端寻找市场突破，包括长虹、康佳、TCL、创维、厦华等中国彩电巨头都判断出中国彩电突围之路在对彩电高端市场的占有。正是在这样的背景下，各彩电巨头纷纷推出自己基于市场认知的高端产品。长虹推出了价格适中、设计一流、传播精彩的长虹精显背投彩电，并且第一次打破了国内彩电企业新产品只为品牌形象产品的悖论，首次将新产品定位成利润产品、结构产品、主流销售产品的策略，实现了长虹市场与品牌的突围。康佳此时也意识到中国彩电必须在高端市场上占据一席之地，但在新产品推广的方向上，康佳则选择了比较花哨的康佳艺术彩电、康佳镜面彩电，并且在产品推广与品牌传播上选择了传统的、保守的策略，使康佳在中国彩电高端转型中失去了有利的高端占位。TCL是唯一在高端彩电上与长虹有同步思维的家电企业。推广规模上，TCL动用的资源绝对可以和长虹居于同等水平，在产品概念包装上，TCL推出的HID可谓费劲心机。但是由于新产品选择上的错位，TCL同样在当年的高端彩电新产品上市中杀羽而归。创维在新产品上市推广中选择了相对比较摇摆的市场策略，一边，创维依然在精心打点自己的纯平系列概念，一边在坐山观虎斗。其实依当时创维的研发及生产能力，他完全有能力在TCL的HID与长虹的背投之间进行自由选择，但是创维谨慎的作风使其对两家彩电企业都选择了观望。直到当年的11月份，创维觉得高端市场已经被炒热，才谨慎地推出了自己高端彩电新产品第三条道路，这就是创维璧画等离子彩电。由于在价格上难以突围，最后创维的高端产品依然被定位成形象产品。彩电三大巨头的高端争夺为创维在低端市场预留了巨大空间，创维虽然在高端市场未能有所突破，但绝对市场份额却跃居市场三甲！厦华在彩电高端市场推出的是数字高清电视（HDTV），从潮流上看也是最符合彩电发展方向的新产品。但是由于厦华弱势的推广与营销使得厦华空有一身技术。这也印证了绝对的技术并不意味着绝对的市场。综观中国2001年的彩电高端新产品之争，长虹无疑是最大的市场赢家。同样的市场前瞻性判断，却由于新产品推动的方向不同产生了截然不同的效果，反映了新产品在中国现代企业中的重要战略意义。

　　同样的故事快速消费品行业也在精彩地上演。中国果汁饮料市场的沉默在2002年被打破，原来北京汇源一家独秀的果汁饮料市场由于可口可乐、统一、康师傅、养生堂以及娃哈哈的快速进入变得硝烟弥漫。汇源果汁开拓的果汁品类由于新产品开发的严重滞后而被后来者居上！

　　屈指算来，汇源进入果汁饮料已经有十年时间，但十年如一日的汇源果汁产品并没有带来市场的井喷。但是，当统一将这种相对比较刻板的果汁类饮料娱乐化，果汁饮料市场立即被无限放大。统一鲜橙多、统一鲜葡多等丰富新产品使中国年轻消费者欣喜若狂，消费需求被快速放大。可口可乐面对这样的市场蛋糕不可能不心动。于是，可口可乐选择了细分的儿童市场，其迷你酷儿产品兵不血刃占据了儿童果汁饮料几乎所有的市场空间。随后，果汁行业的新产品创新便进入了一个异常丰富精彩的新时期。养生堂推出农夫果园，娃哈哈推出果汁加钙，健力宝推出界于果汁与汽水之间的爆果汽等等，正是活跃、生动的新产品迅速托起一个红红火火的果汁饮料大市场。果汁饮料新产品的创新正在改变着中国乃至于全球软饮料市场品类格局。

　　新产品策略反映了一个现代企业面对激烈市场竞争整合企业内外资源应变能力，新产品策略思考的广度与深度决定新产品市场表现的程度。新产品在一定意义上已经成为衡量企业良性应对市场变化的重要指标。新产品对引领企业产品结构调整，创造企业健康的利润市场空间，改变行业竞争格局，提升企业品牌影响，甚至企业战略方向的发展都有重大的现实意义与长远的指导价值。

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	王传才：华闻华通（北京）管理咨询有限公司，大中至正（安徽）营销咨询有限公司，董事长兼首席顾问，国内著名管理咨询专家。03年度，提出新产品战略营销理念，并推出《蓝海思维与红海战略---新产品战略性营销与管理》专著；09年度，将运用于白酒行业的结构化理论进一步上升到所有充分竞争的快速消费品领域，形成了快速消费品跨越式发展的结构化战略/结构化品牌/结构化营销/结构化管理工具体系。
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