特许经营也已成为中国经济发展的不可多得的一种经营形式。中国虽至今还没有一家较大规模的特许连锁经营体系，但已在多个行业如百货、超市、医药、餐饮、电器、服装、钟表眼镜、鞋业、糕点等如火如荼地开展。

　　特许经营对社会经济发展有很多益处，如对技术的发展、文化的延伸、产品的销售、管理的完善均有相当大的影响。它同时也是企业发展连锁体系惯用的成长策略，是创业者一圆人生梦的捷径。

　　特许经营对品牌价值的增长也功不可没。特许经营对品牌的扩张往往是“半两拔千斤”，远非常规的品牌培育、拓展、延伸式的“慢工出细活”过程相比。特许经营通过统一品牌运作和管理，积聚各方资源，满足最大范围的消费者需求，造就许多国际知名品牌。如可口可乐公司的特许装瓶系统巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起，别出心裁地营造出了一个世界级的可口可乐“红色世界”，达成了可口可乐品牌在世界上的快速成长，促成了“可口可乐”成为世界第一品牌的可能，成就了该品牌的巨大市场价值。

　　可口可乐公司在全球180多个国家和地区销售其碳酸饮料系列产品，“可口可乐”是世界第一品牌，品牌价值已达七百多亿美元。可口可乐公司于二十世纪早期尝试性地向一些地方性企业授予装瓶和销售经营权，逐渐建立一个全国性的生产销售网络；第二次世界大战后通过向全球各地区扩大生产和销售，建立起操作规范和内涵丰富的特许经营网络，使可口可乐系列品牌在当地茁壮成长，取得品牌的飞速发展和扩张。

　　在实施特许经营策略前夕，可口可乐公司虽经过四、五十年的发展，但受资金、信息等因素的影响，一直未能跨上国际化的路途：

　　一、因未实施独特的特许装瓶厂网络，“可口可乐”仅仅是一个地方性的软饮料产品品牌。可口可乐公司自有资金能力有限，经销商和消费者的要求得不到及时的满足，品牌滋长缺乏土壤。

　　1904年，可口可乐公司已经在国内379个城镇销售其碳酸饮料---可口可乐。由于从生产基地运输到各地的运输费用较高，产品也不能最快时间到达，公司决策层于是考虑在产品销售当地设置生产厂。恰好小城镇的经销商希望拥有自己的公司，与快速蓬勃发展的可口可乐公司合作也是他们的梦想，双方于是一拍即合，考虑联合设厂，共同承担生产基地建设费用。这只是体现了特许装瓶系统的雏形，公司产品并未因此走出国门。

　　第二次世界大战时期，世界级战争让美国参战士兵长期有家不能回。在条件艰苦的前线，代表美国文化和美国生活的可口可乐饮料能让他们有了一点点“家”的感觉---当他们喝上一口清凉可口的“可口可乐”饮料后，马上能体会到在家的舒适安逸，他们觉得自己仍旧过着美国式的生活。所以可口可乐公司运输到前线的“可口可乐”饮料在战区特别受欢迎，士兵对它有很大的需求。在这当中，艾森豪威尔这位联军指挥官无意间成了可口可乐公司向海外扩展的“功臣”：看到“可口可乐”饮料能让士兵摆脱孤独和苦恼，能让他稳定军心，提高士气，他亲自写信到亚特兰大可口可乐总部，要求每月给前线战士生产600万瓶可口可乐饮料。是极大的消费需求，促进了可口可乐公司全球化的进程。试验工厂于1942年在前线建成，受到了广大消费者的热烈欢迎。但可口可乐品牌还只在美国参战士兵和部份盟军战士中传播和传颂。品牌全球化尚未形成。

　　巨大的市场前景使可口可乐管理层猛然醒悟：一定要充分利用这次世界大战的机会拓展国外市场和向全球进军！在这个时候，特许装瓶模式才开始正式进入管理层的决策意识中，他们确立了建立特许装瓶系统为企业和品牌扩张的思路。

　　二、由于品牌信息来源不足，不能透彻地了解当地情况，分析问题脱离实际，决策准确性不强，品牌发展受到局限。

　　市场细分化是第二次世界大战后市场营销理论和战略的新发展。顾客是复杂多样的。一个企业不可能为所有的细分市场提供最佳的服务，只能根据自己的目标和资源，集中力量为一个或几个细分市场服务。“可口可乐”饮料虽然是单一的碳酸饮料，但各地的品牌具体策划和实施还必须针对实际情况而有所差别。市场信息的缺乏和不切当地市场实际，是可口可乐全球化发展的制肘。

　　三、未实施特许经营前，企业创始人未曾想能将其企业发展成跨国巨鳄，拱手将企业出卖，将品牌发展的机遇白白奉送于人，差点也失去了品牌发展的机遇：可口可乐公司的创立者、可口可乐产品的开发者、可口可乐品牌的最初拥有人—彭伯顿先生，虽然研制出了可口可乐产品，并扩大了国内销售，但不是他让可口可乐走向了世界。这也成了他经营企业的一个极大遗憾：他找不到企业发展的最佳路径，最后他不得不将自己一手创立的企业出售，将世界上的第一个可乐品牌、未来的世界第一品牌交给他人去经营。

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