三辰卡通集团从1999年开始制作的大型动画片《蓝猫淘气3000问》使人们熟悉了“蓝猫”，它可爱的卡通形象赢得了广大少年儿童的喜爱。在成功推出动画片之后，三辰公司又在全国成功进行了“蓝猫专卖店”的招商。目前全国有二千四百多家“蓝猫专卖店”在售卖蓝猫VCD、图书以及蓝猫品牌的玩具、文具等十多个行业六千多种产品。

　　三辰卡通公司的历史源头应追朔到1993年，其创业饱经风霜，发展壮大到今天拥有13家分公司、近200家代理、2400家专卖终端，尤如一匹脱僵奔腾的骏马，给波澜不兴的国产卡通业注入了不少生机。

　　纵观一路走来的蓝猫及其产业链，喜忧参半。可喜之处，蓝猫产业链基本成形，从当初第一批代理发展到现在的12家专业公司、区域代理与专卖店织成的营销网络，应该说是蓝猫构建了一个交流与发展的新平台，让众多热爱蓝猫、关心蓝猫产业的有识之士走到了一块。我们的市场运作也是卓有成效的。但是也有许多不尽人意的地方，比如渠道的选择上，终端代理滞销问题等等，这些问题已经严重阻碍了的蓝猫卡通的发展，直接影响到整个销售业绩。信息时代，网络资源就是财富，就是资本，一旦我们赖以生存的网络发生了问题，是个令人头痛的问题。甚者，会进一步影响销售通路的铺设，出现通路闭塞。渠道问题是一个深层次的问题，冰冻三尺，非一日之寒。渠道的铺设本身就很不易，这点我们做到了，现在面临的是渠道的管理和规范。而渠道的管理是一个难点。营销学上，将渠道定为4P之一（PRODUCT——产品；PRICE——价格；PLACE——渠道； PROMOTION——促销），产品一旦流通到市面上，除开产品本身及其价格因素外，产品要转换成商品，实现它的使用价值，则要靠渠道的作用。只有保证渠道通畅，商品才会顺畅地到达消费者的手中，实现它的价值，为企业赢利。针对蓝猫产业链而言，近6000个品种，有充足的库存保障销售网络内的消化吸收。正犹如一个生了病的机体一样，脾胃消化吸收不好，肠道终端又不能有效排出体内垃圾，若不能及时拯救，终其一日，顽疾暴发，不治而终。我们的渠道正犹如脾胃和肠道系统一样，若不能维持它的通畅、不能通下达，则会造成局布的代谢停滞、阻塞，留下一系列的后遗证。就公司目前的渠道而言，应特别注重渠道的畅通。应兼顾专卖店系列的建设和其它渠道的共同繁荣。12家分公司负责各自区域内的代理与终端建设。图书VCD的招商与代理基本上由湖南三辰公司负责，权力还没有彻底下放。问题就出在这些错宗复杂的层层交错的代理权限上。代理对渠道建设固然重要，但代理的区域保护及执行力度，则是渠道的生命线。试想，同一个产品在同一地区出现多家代理是一个什么样的后果。首先是代理之间区域划分的冲突，其次是产品分销价格的紊乱，竞相压价的后果是可怕的，最后是付出了惨痛的代价而产品以隐退市场而告终。这是我们每个市场部的营销人员不愿看到的。如浙江嘉兴地区的一名幼教代理反映，该地区出现至少三家代理在做蓝猫幼教产品，尽管温州分公司已在协调此事，但是给该代理的感觉已经大打折扣了。这里面一看就让人头痛，按营销界惯例，一个区域只能有一家代理，且有严格的区域保护政策。无论是公司、还是个人，仅此一家。下级县市的代理只能与上一级的区域总代联系。代理在于精，不在数量的多少。多了反而出问题。这样，层次结构非常明朗。蓝猫公司有条件，有充分理由做到这点，我们有了区域销售公司开发市场，可以将所有产品代理权下放各大分公司，分公司负责本区域的所有市场行为，管理本区域内的下级县市代理、专卖店的拓展以及其它终端网络的铺设等。这样才充分体现出分公司在销售方面的区域角色和价值方面的发挥。试想，成立了分公司还要代理不远千里来到长沙签约，岂不是很麻烦，成立分公司就是为了方便区域市场的操作。充分体现市场的机动性。这样一来，就大大减轻了总公司的负担，总公司可以凭借恰当的机构（如目前正筹建的事业部）行使监督权，总公司只需从整体上布局调控，坐筹帷幄、决胜千里。以此来看，则总公司、分公司、区域合作商之间的责、权、利都明确了，工作开展起来就会畅通无阻。

　　就本人在销售上面的一点点小经验，本人认为若在各专业生产公司直接成立市场部，各自负责区域市场的操作，则更加直观有效。这方面，已经有了先例。如保健品公司走专业渠道，向药店和商超铺货销售、不是直接向分公司派发货物；食品公司则也是走自己的专业渠道，并不是盲目地将所有产品铺向专卖系统，而是有选择性地进行铺货。鉴于目前渠道比较混乱的缘故，本人认为有必要在每个分公司成立自己的市场部，直接参与市场开拓。

　　优化自身网络、挖掘专卖店的价值

　　蓝猫专卖店在三辰卡通现阶段来说，她的地位是很特殊的，可谓举足轻重。穷其原因，专卖店有双重地位，她既是蓝猫产业链的销售终端，向受众展示企业形象、出售蓝猫产品；另一方面，她又充当了系统内的代理角色，每个专卖店可以理解为就是我们蓝猫产品的一个区域代理。只是这个概念不是很明确，事实正如此。这种双重角色，决定了我们处理专卖系统的问题时要慎重，要找到一个正确的切入点来解决专卖系统中的问题。就目前问题，蓝猫海洋系列图书VCD、MTV完全可以借助专卖系统全面铺货上市，专卖系统是我们自身资源和财富，要实现资源共享，大胆而充分利用现有网络。小量新品种的上市，大面积招商有点入付出，只要稍加利用固有网络，即可迅速潜入市场，达到润物于无声。在我们电话回访专卖店销售情况、准备替新品上市扫清障碍时，总会遇到我们自身网络中反映回来的问题，如专卖店中大量库存、产品滞销、需要退换货等等。这些困扰，我觉得都不是真正的症结所在，这只是借口，真正的原因是他们没有认真去开拓市场，依赖情结和机会主义太严重了，守株待兔时代的销售一去不复返了。把太多的希望寄予总部制作中心，而支持毕竟是有限度的。

　　拿幼教市场来说，我们的一套幼教产品（11套碟配书）才1000余元。而市面上的阶梯英语则高达6000元一套，人家照样能卖。这里面涉及到一个问题，到哪里卖、卖给谁、怎样卖。其实说到底还是一个问题，就是市场具体操作问题。这里面暗示了一个问题：价格不是问题核心，方法才是关键。

　　1、 优化网络，首先要强化系统内的服务意识，切实做好代理及专卖系统内的售后服务，不要做一锤子生意。建立双向互动反馈。发现了问题及时解决，清除遗留问题，扫清渠道中存在的垃圾和障碍。对专卖店各老板而言，他们也需要一个稳定可靠、美誉高的渠道环境。这要求我们要加强自身处理问题能力的培养，制定明确的专卖系统时货、退货制度，将专卖渠道打造成真正的专业卡通终端渠道，直击目标市场，争取市场份额。

　　2、 优化渠道重点在执行力。完善的制度是市场运作的必要保障，但是执行力则是市场效应的核心。没有执行力度和售后保障的制度是苍白的，很快会被淘汰出局。

　　创新——终端网络多元化

　　在充分利用原有网络（专卖系统、区域代理）的基础上，对效益好的专卖店在政策上给予大力的扶持，鼓励专卖店的老板向社区多元化发展。专卖店进货多了，自然销售会好起来。对不好的店，实行转营策略。具体操作是让效益不好的店转营蓝猫其它品种，如由以前的综合店转型为服装、鞋帽、文具或其它的专营店，并予以政策上、回款等方面积极扶持，不要做一锤子生意，坚持做好每个店售后服务，提高蓝猫品牌的美誉度，做到成立一家专卖店，成功一家，赢利一家。合同上标明的退换货制度，符合条件的要严格执行，切忌制度上一套，实施又是另一套。针对效益好的专卖店，构建一个向外辐射的社区网络，鼓舞终端销售渠道多元化，可以与其它店合营、租柜台等。

　　销售渠道的未来发展趋势必然是专业化、垄断化。蓝猫销售网络也应积极向专业化渠道发展，提到蓝猫就让业界人士清楚知道她是一个专业的卡通流通渠道，就让人知道我们拥有庞大的产业链支持公司的持续发展，网络背后透出的是专业的生产公司、专业的销售公司、专业的营销人员、专业的物流运营中心、专业的管理模式。诸如此类的专业队伍的进一步规范化，就带领我们的企业步入了行业垄断的地位。业界有一条铁律：一流企业卖标准，二流企业卖产品，三流企业卖力气。只有业界执牛耳者才有资格制定该行业的标准，它拥有此行业的核心控制力和绝对的发言权。只是可惜，目前我们国内太缺乏这种类型的企业了。卡通行业在国内是一个新兴产业，这里面恰恰有大量的机会让我们站起来，做行业的领头者。从现在开始，苦练基本功，优化产业结构，提高企业的核心竞争力，打造专业的营销渠道，我想，离我们制定卡通业界的游戏规则这一天不会太久，这个梦是可以触摸得到的。

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