厂家经常抱怨经销商一些“不负责任”的行为，并对这些行为进行严厉的处罚。比如，经销商降价销售。

　　现在，经销商的出货价低于厂家出厂价已经是普遍现象。经销商为什么敢低价销售呢？因为厂家的政策导向在鼓励经销商这样做。厂家以销量为导向的奖励政策必然使经销商产生下列逻辑推论：

　　为了得到高额奖励→扩大销量→如何扩大销量→降价→盈利降低→再次寻求厂家政策支持→透支厂家政策用于降价……

　　更严重的问题是，每个经销商希望通过降价扩大销量，都是建立在其他经销商不降价的假设之上。只要其他经销商跟随降价，那么通过降价扩大销量的希望就会落空。

　　在厂家的政策导向之下，经销商的行为是合乎逻辑的。相反，不这样做才不合乎逻辑。换句话说，经销商的不良行为是厂家逼出来的。厂家以销量为导向的政策是“逼良为娼”的政策。

　　经销商窜货，不愿意做基础市场，不愿意做终端等行为，都与厂家销量导向的奖励政策有关。

　　大户时代的销售政策

　　但现在看起来，错误的奖励政策，在1997年之前却是正确的。

　　在短缺经济条件下，厂家给经销商的市场空间几乎是无限的，一个经销商的市场区域是一个省甚至几个省。厂家或经销商做市场的唯一目标就是尽快扩大销量，填满这些市场。此时，以销量为导向的奖励政策一般不会引发市场的相互干扰，经销商使用价格政策相当节制。

　　由于经销商的主要精力都放在抢占空白市场上，同一厂家的经销商在相同或相邻市场上硬碰硬竞争的现象不多见，价格战几乎无用武之地。即便使用价格竞争，也是与竞品竞争，而不像现在，是同一厂家的不同经销商之间在打价格战。

　　在短缺经济情况下，窜货是一个未被“发明”的词汇，也是一个受到奖励的行为。当时本来就是大批发、大流通的销售政策，就是要求“窜货”的政策，窜货是好事，窜货越多越好。

　　因此，短缺经济条件下，对经销商以销量为导向进行奖励是合理的政策。

　　经销商小型化时代的销售政策

　　1997年的亚洲金融危机是中国营销的分水岭，它使中国从短缺经济时代快速过渡到过剩经济时代。中国的优秀企业，正是在这一时期开始了营销策略的“革命”。市场重心下沉、精耕细做、决胜终端等概念都是在此后提出来的。

　　经销商的小型化成为一个趋势，大户时代一去不复返。经销商被限定在特定的市场内开展营销活动，货物的流向受到严格限定。

　　市场重心下沉后，厂家希望经销商应该转向精耕细作。但已经习惯于大流通的经销商仍然沉浸在大流通时代。精耕细作是件多么辛苦的事啊，哪有大流通轻松。而且已经通过大流通挖到第一桶金的经销商们有哪一个愿意去“吃二遍苦”。

　　在经销商调整过程中，出现了多层级经销商并存的局面。如县级经销商与中心城市批发市场的经销商并存。小区域经销商当然不可能达到中心城市的销量，他们只有通过降价向邻近区域窜货。中心城市的批发商为了使自己的产品能够向诸侯割据且封锁严密的市场渗透，只有降价这一招。

　　当降价和窜货成为经销商的群体行为时，所有经销商都是自己的掘墓人，并且最终将一同埋葬厂家。

　　如果降价和窜货成了经销商的群体行为，那么厂家单靠管理或处罚是不可能解决问题的。问题的源头是奖励政策，解铃还须系铃人。

　　大约1998年后，营销界就不断地提出应该废止奖励“大”经销商的政策，取而代之以奖励“好”。但微弱的呼声被急功近利的厂商们淹没了。

　　为什么“好”的想法不能得到实现？问题出在营销管理上。奖励“大”的政策是结果导向的政策，几乎可以不需要管理，反正每个月、每季、每年统计出销量是没有问题的。奖励“好”的政策是过程导向的政策，需要严格的管理，需要对经销商营销过程进行严密监控和记录。

　　大多数本土企业连业务员在干什么都不知道，何谈对经销商的过程管理。没有对经销商营销过程的严密监控，怎么知道经销商“好”在哪里？以什么标准进行奖励。

　　对聪明的中国人来说，营销技巧、营销策略都不是问题，但营销管理是最大的问题。因为营销管理不到位，厂家的奖励政策不仅没有发挥下面作用，反而伤害了自己。

　　“赢利贡献”导向的销售政策

　　微利时代，除了新兴行业外，传统行业基本上都进入了成熟期，市场增量空间越来越狭小，靠规模的扩大赚取边际利润的时代已成过去。企业的新策略是，在维持现有的市场份额的基础上，通过产品结构调整获得更大的利润。

　　现在，我们已经逐步进入利润导向的时代。与以前不同的是，以前的销量通常就意味着利润，而现在，有结构才有利润。

　　但业务员和经销商的思维仍然停留在销量时代。他们的冲动就是要求厂家降价扩大销量。因为根据价格的需求弹性，价格下降能够扩大销量。

　　未来对业务员和经销商的奖励，应该以“赢利贡献”为导向。赢利贡献不是利润，而是边际利润。产品的“赢利贡献”越大，奖励越高。

　　“赢利贡献”导向的奖励政策将使每个业务员和经销商要求降价时，都要做出权衡：降价可以扩大销量，赢利贡献有可能增加；降价还使单位边际利润降低，赢利贡献有可能减少。

　　相对于销量导向的奖励政策，业务员和经销商无节制的降价要求，赢利贡献导向的奖励政策，有可能使每个业务员和经销商成为在向厂家提要求时都会拿着计算器权衡一番的经济学家。

　　赢利导向的奖励政策还将使业务员和经销商更愿意销售高档产品（高利益产品），从而调整企业的产品结构。

　　（原载《销售与市场》（为经销商咨询））

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