然而，后继无人，岗位空缺后无马上可用的超级替补，却在很多企业中依然客观存在并还在不断延续着，这无异是一件令HR们大伤脑筋、头痛不已的事。那么，如何才能有效避免这种情况继续漫延？不妨首先花点功夫，建立一套完善的储备机制，相信可以取得事半功倍的效果。

　　一、选定一批需内部储备人员的关键或流动性大的岗位。

　　任何一家公司，它都有某些比较关键的岗位或流动性比较大的岗位，比如说营销经理、人力资源经理等，这些重要岗位的人员一经流失，必会对公司产生比较大的损失，我们在采取各种措施防止重要岗位人员流动的同时，也不可不为这些岗位储备一些超级替补。这样做的好处是，一方面可以将流失后的损失降到最小，另一方面也可以防止该类人员因掌握着公司的重要资源而趁机要挟公司。

　　另外，对于流动性比较大的岗位，我们在尽快分析出人员流动大的真正原因的同时，也要对这些岗位做一些适当的储备方不会自乱阵脚。

　　在选定岗位时，一定要对这些关键岗位人员所需的技能及素质有一详细的分析，使我们在挑选储备人员时才能心中有数，避免凭感觉选人，从而达到少走弯路的目的。实际上，我们许多企业在“岗位工作说明书”中，对人员的任职要求也会有一些简单的描述，但势必过于概括，故在选择需储备岗位时，只有对所需关键岗位的任职要求作充分详尽的分析，才能真正做到有的放矢。

　　二、确定一批骨干及储备人员，并建立储备人员个人档案。

　　确定岗位后，可以开始在公司内，根据员工平时工作业绩表现、个人能力及发展潜力，筛选一批骨干及储备人员，有针对性地分析储备人员优势、劣势及性格特点等，确定储备人员可能适合的岗位及培养方向，有目的地为储备人员建立个人档案（此档案也可和个人培训档案相结合，形成员工个人培训档案），档案内容除涵盖性别、年龄、学历等基本要素外，还应包括本人性格特点、长处、不足，员工希望的发展方向、可能适合的岗位及为达到该岗位要求而历练的时间等等。这样，可清晰、直观地掌握公司储备人员情况，并随时对储备人员做出补充或调整。

　　三、拟定培养方案，对储备人员开展有针对性的培训。

　　很多企业，不能说他们没有考虑过要对储备人员进行系统的培训，但在实际操作中，却反映出一是没有明确的目的、没有详尽的准备有针对性的培养方案，另一方面，既使有了方案，也没有做到持之以恒，到最后，大都不了了之。这样下去，储备人员既没有感到公司在重点培养他们，也没有从培训中提高管理知识及技能，从而不仅没有有效促进员工的工作积极性，相反还影响了员工情绪，阻碍了员工的进一步提升。因此，综合各方面的经验教训及本公司现在的实际情况，对储备人员的培养一定要有目的，有针对性地制订详细的方案，在条件许可的情况下，可以适当考虑辅以轮岗、外送培训、适当增加储备人员相应职能及权力等方案，而且一定要有始有终，虽然一开始可能会投入较多的精力及时间，但回报一定是可以节省更多的时间，节省更多的精力。

　　以＊＊部门一基层带班班长为例，建立储备人员个人档案：

　　四、在培养过程中加强对储备人员的观察。

　　在培养过程中，应时常观察评估储备人员的能力提升情况：

　　1、如储备人员普遍提升效果不理想的，则应及时召集相关人员修改调整培训方案，使我们的培训方案切实向员工靠拢。

　　2、如个别人员提升效果不明显，则应加强对个别人员的针对性培训，对确实因储备人员自身条件限制而不能有较大提高的，则应及时调整出局，不要在其身上浪费过多的精力，同时，及时补充或招聘人员充实到储备人员队伍中，避免直接招聘关键岗位所需人员，也可减少一些不必要的浪费。

　　五、对储备人员实行360度全方位考核后上岗。

　　每到一定时期，应即对储备人员实行360度全方位考核：

　　1、对条件适合而又有合适的空缺岗位时，应立即对储备人员予以晋升，不要过多地考虑负面因素，用他则信他，但如在试用期间发觉储备人员确实不能胜任该岗位，也绝不要迟疑，立即予以调整。

　　2、对没有合适的岗位，但储备人员能力已明显超出现有岗位人员能力的，则可考虑取代现有岗位人员直接上岗，这样一方面可以让员工看到更多的希望，另一方面也能在团队中增进竞争，营造“能者上、平者让、庸者下”的氛围。

　　3、对条件具备但没有合适岗位的，可考虑先对储备人员轮岗，待有合适岗位后，再进行调整。

　　六、评估培养体系。

　　任何一套培养体系，它的最终目的，都是为规范管理服务的，一套培养体系的成功与否，得看它所产生的效果值有多大，每到一定时期，均应对整套培养方案进行评估，具体针对使用这套评估体系后，

　　·有多少人获得晋升

　　·有多少人原岗位不变

　　·有多少人因缺少晋升机会而离职

　　·晋升人员对新岗位的适应度

　　·投入产出比（利润是关键，企业存在的主要目的之一就是获取利润）

　　等方面进行效果评估，并对下一个培养方案进行调整补充。

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