一个令人感兴趣的例子：理光公司为占领美国薄纸复印机市场，在美国建立了一个内部经销商数目虽不多，但实力强大的经销网络。为了组建这一网络，理光公司花费了不少投资，并为网络提供各种先进的管理技术和必须的各种配件和消耗材料。从一定角度看，理光公司的美国复印机市场占有份额和所得利润由此会产生滑坡。但是，公司决策层认为，这一选择将会给它们带来巨大的潜在利益。对于国际企业来说，国外市场上的分销渠道决策是一项十分重要的决策。许多国际企业不仅从事产品出口业务，还往往在国外市场上进行产品的生产和营销。这些企业要将产品顺利地送到最终顾客手中，就必须要建立完整的销售渠道网络，同时必须考虑各国市场的分销渠道特点、分销渠道结构和渠道成员状况等问题。但是，许多生产企业和出口企业并不重视国外市场上的分销渠道决策。这些企业认为，把产品卖给国外的进口商就万事大吉了。这种观点和做法是不正确的。国际营销者的任务并未随着产品抵达海外市场或产品在海外生产出来而告完成。国际营销者应关心从生产者到最终购买者(包括顾客和工业品的最终用户)的整个分销渠道，尽管他并不总是能对所有中间环节的行为和政策施加影响。这一思想在现代营销学中被称之为整体渠道概念。这一概念将产品自生产者到达最终购买者所经历的过程视为一个有机整体，它强调产品能否顺利有效地送达最终市场取决于全体渠道成员的协调努力。

　　随着我国改革开放的不断深入，我国越来越多的企业从事国际经营，在我们的企业中强调整体渠道概念是有现实意义的。这是因为长期以来，我国的出口企业最重视的就是出口创汇，而只要把产品卖给国外的进口商就似乎达到了这一目标，所以根本不去关心诸如国外市场上的渠道结构如何，产品在国外市场上经历多少层次的中间商才到达最终用户，各级中间商的加成率大小，各渠道成员的状况如何，各层中间商的推销方法是否有效，最终用户的购买情况是否满意等问题。这就是说在我国许多出口企业人员的心目中，并没有整体渠道概念。从赢利角度来看，这种做法是欠佳的，因为渠道中有些成员的效率很低，它们会影响整个渠道的效率，产品的销售可能在渠道中任何一个环节受阻。

　　因此，无论对那些在国外有生产和营销业务的国际企业来说，还是对那些仅仅从事出口业务的外贸公司甚至那些仅仅从事间接出口的生产企业来说，都应关心和重视把国外进口商和最终用户联接起来的国外销售渠道，并且要从整体渠道概念出发进行国际营销渠道的实际决策。渠道决策主要包括模式设计决策和渠道管理决策两个方面。

　　渠道设计是整个渠道决策的核心。尤其是考虑到分销渠道一旦建立便难以轻易进行变动的特性，渠道设计就更须谨慎从事了。

　　(一)分销模式的标准化和多样化

　　所谓分销模式的标准化，是指企业在国外市场上直接采用国内的分销模式。多样化则是指根据各国不同情况，分别采用不同的分销模式。

　　有些企业采用了标准化的分销模式。采用这一做法的主要优点是可以实现规模经济效益，这是因为，如果在不同国家采用了相同的分销模式，营销人员更容易利用自己的经验来提高营销效率。而且，将本国的分销模式直接转移到他国，也有一些成功的先例。例如，美国的塔波维尔家庭用品有限公司一直通过“家庭聚会”的方式在美国进行销售，即由家庭主妇们在家中组织聚会，在聚会中展销产品，取得销售佣金。该公司将这一推销方式原原本本地搬到日本，尽管存在着社会文化和经济诸多方面的不同，仍然非常成功。另一个著名的例子是美国的AVON公司在全球以直销的方式销售它的化妆品取得令人瞩目的成就。

　　然而，更多的企业采用了多样化的分销模式。原因主要有以下几点：首先，各国的分销结构(如批发商，零售商的数量大小和特点等)不同，要求企业在不同国家采用不同的分销模式。例如，企业在甲国所采用的渠道，在乙国根本就不存在；欧美等国家都是市场经济高度发达的国家，这些国家都已形成有序的市场，渠道结构简洁而有效；日本、韩国等国家的销售渠道则多而复杂；在许多发展中国家的市场上，中间商数量很少，而且有可能早已成为竞争对手的独家经销商。在这些情况下，企业只能根据各国的不同情况，重新设计分销模式。

　　其次，各国消费者的特点(如数量、地理分布、购买模式、购买偏好等)也有所不同，也可能要求企业采用多样化的分销模式。

　　第三，竞争对手的渠道策略也可能要求企业采用与本国不同的分销模式。例如，有时竞争对手长期在某国采用某一渠道模式，使得该国市场只能接受这一模式，而不接受其他创新模式，因此，企业在进入这一市场时，只能效仿竞争对手的做法。在另外一些情况下，竞争对手势力强大，足以控制一国的某一渠道，企业欲进入该国市场，不得不另寻他路。

　　第四，企业对某国分销模式的选择，还取决于企业自身的一些特点。如进入市场的方式，企业规模大小，产品组合，渠道经验以及整体营销战略等。例如，当企业在市场国独资生产和营销时，对产品在该国的分销模式就有很大的选择权。反之，如果企业只是在市场国选择一家进口商或经销商从事产品的分销，对其渠道模式的选择余地就小得多。即使企业以同样的方式进入两个国家，如果进入两国的产品及其销售额不同，也可能要求企业采取不同的分销模式。

　　总之，分销模式的标准化和多样化各有利弊，因此有的企业采用标准化，另外一些企业采用多样化。但一般而言，多数企业都根据各国渠道结构，市场特点，竞争特点以及企业自身特点的不同，采用适应各国不同情况的、多样化的分销模式。

　　(二)、渠道长度决策

　　渠道模式设计中的两个具体问题是渠道的长度决策和宽度决策。渠道的长度是指中间商层次的多少。产品从生产企业流向国际市场消费者或用户的过程中，每经过一个对产品拥有所有权或负有销售责任的中间商机构，称为一个“层次”。层次越多，分销渠道越长；层次越少，分销渠道越短。在国际市场上，产品分销的层次可能长达十几个，要经过进口商，批发商及零售商等诸多层次，才能使产品抵达最终用户；也可能短到只有两个，即产品直接抵达最终用户，也就是直接销售。在上述两个极端之间，还因中间商层次的多少而存在着长短各异的各种渠道。

　　对中间商分销层次的确定，国际企业应综合考虑进出口条件，国际市场容量(特别是目标市场容量)，中间商的信誉和销售能力，产品特点，生产企业本身的状况和要求，消费者购买要求以及其他的国际市场环境因素等。

　　渠道的长度，首先取决于产品特点。一般来说，技术性强、需要较多售前及售后服务的产品，如机械设备，汽车，电视机，电冰箱，收录机等，需要较短的渠道。从而避免层层转手，维修、服务等无人负责。保鲜要求高的产品，应尽快送达顾客手中，也应使用较短的渠道。而单价低，标准化的产品，如牙膏，肥皂，香烟，卫生纸等，一般采用较长的渠道。

　　从市场状况来看，顾客数量多，购买量大，而且地理区域比较集中时，宜采用短渠道；反之，则宜用长渠道。此外还要考虑市场所在国的渠道结构。美国等西方多数发达国家的渠道一般较短，而发展中国家的渠道则一般较长。例如，尤尼莱佛公司(Unilever)等一些经营消费品的公司在印度进行产品分销时，先将产品委托给当地的代理商，再由代理商将产品交给存货商，存货商再将产品转交给零售商，最后由零售商销售给最终消费者。当然，有些发达国家中的渠道也较长，例如，P＆G公司在意大利采用的消费分销渠道与尤尼莱佛公司在印度使用的渠道几乎一样长。在日本的分销渠道甚至比意大利和印度的渠道更长一些。

　　从企业自身条件来看，如果生产企业有较强的国际市场销售能力(组织机构、营销经验、推销员等)，运输条件好(或外商、用户直接到生产厂提货)，财力能够承担，而经济效益又合理时，可减少中间商层次；出口商或进口商能力和信誉很强，生产企业也可以使用较少的中间商层次，甚至在国外某一区域内只设一个特约经销商或独家代理。

　　(三)渠道宽度决策

　　渠道宽度决策是指企业在某一市场上并列地使用多少中间商的决策。例如，某公司打算在某国选择中间商作为公司在该国的代理商，那么，究竟应指定几家中间商?多一些好还是少一些好?这种决策就是渠道宽度决策。企业在制定渠道宽度决策时面临着三种选择：密集型分销策略，专营性分销策略和独家分销策略。

　　1．密集型分销策略。密集型分销称为广泛型或普通型分销。采用这种策略的具体表现是，国际企业选用尽可能多的中间商经销自己的产品，使产品在目标市场有“铺天盖地而来”之势，达到使自己产品品牌充分显露——“路人皆知”和随处可买，最广泛地占领目标市场的目的。在国际市场上，日用品，大部分食品，工业品中的标准化和通用化商品，需要经常补充和替换或用于维修的商品，替代性强的商品等，多采用这种分销策略。决心采用密集型分销策略的企业必须充分预计到，其所面临的每个中间商可能同时经销几个厂家，多种品牌的产品，使得它们不可能为每一产品的促销提供如广告宣传、人员促销等过程中需要的费用，这就要求企业在经济上向其提供一定的支持，使企业的渠道费用增加。从经济角度看密集型分销所产生的费用较大。同时，由于中间商数目众多，企业无法控制渠道行为，这些都是采用密集型分销策略会给企业带来的不利之处。

　　2．独家分销策略。这是一种最为极端的常见专营型分销策略。由于产品本身技术性强，使用复杂而独特，所以需要一系列的售后服务和特殊的推销措施相配套，使国际企业在一个目标市场只选择一个中间商来经销或代销它的产品。国际市场如汽车，家用电器，计算机和办公设备，照相器材等产品的许多生产企业都采用这种策略在世界许多国家或地区建立分销网络。采用这一策略的生产企业必须与被选中的独家经销商签订协议，协议保证作为独家经销商只能经销生产企业的产品，不得同时经销其他厂家的同类产品，而生产企业必须常常在产品供应，运输和管理技术等方面给经销商以特殊的便利条件或支持。采用独家分销策略可使国际企业十分容易地控制渠道行为。但由于采用这种策略后使国际企业与独家经销之间的互相依赖性大大增强了，这样可能会由于经销商经营失误，使国际企业失去一条分销渠道，甚至失去一个目标市场。

　　3．选择性分销渠道。选择性分销策略是介于密集型分销与独家经销两种渠道之间的一种宽度渠道策略。国际企业从愿意合作的众多企业中选择一些条件好的批发商、零售企业作为自己的中间商，这样与密集型分销相比，可以集中地使用企业的资源，相对节省费用并能较好地控制渠道行为。企业可以获得比采用密集型或独家经销两种策略更多的利益。但是，这一策略也不是尽善尽美的，起码有两点使企业决定采用该策略时有所顾忌：第一，与中间商是否能提供良好的合作以及愿意参与渠道协作的中间商数目的多少直接有关的是国际企业能为中间商提供多少市场畅销的产品。在供货方式、价格上给多大优惠，在诸如采用广告宣传等措施所需用的费用上给予多大的支持等。国际企业能做出多大承诺；第二，国际企业与中间商之间的联系以履行合同来维系，无论哪方的行为有损于合同的执行，必将使产品在该渠道上的流通受阻，使采用这一策略预定应实现的目的落空。

　　企业在国外市场上除进行分销渠道模式的设计外，还要加强对渠道的管理和控制，以谋求企业和中间商之间的相互支持和友好合作。渠道管理的好坏直接关系渠道分销的效率，甚至关系到开拓某国市场的整体营销计划。对国际市场分销渠道的管理主要包括渠道选择，专门管理，适当鼓励，定期评估，有效监督和及时调整等几项工作。

　　渠道选择。选择渠道成员，对不同的制造企业来说，难易程度相去甚远，这取决于该企业本身的声誉及其产品的畅销程度。于是，有些制造企业物色合格的中间商毫无困难，另一些企业却可能费尽心机。不过，不管是难是易，任何一家制造企业在选择渠道成员之前，都应明确它的选择条件或标准，这些条件包括：中间商开业年限的长短，声誉的好坏，过去经营其他产品成效的记录，偿付能力，人员素质，协作精神和发展潜力等。如果中间商是独立的零售商，则还要考虑其门店地点，顾客类型等。

　　专门管理。出口企业，尤其是经常开展国际市场营销活动的大型企业，一般应设立管理国际市场分销渠道的专门机构，建立和健全中间商档案，以加强对分销渠道的专门化系统化管理。西方发达国家的许多大型企业都设有这类机构，专门负责对中间商的联系沟通以及监督管理工作，效果很好。

　　适当鼓励。对中间商给予适当的鼓励，目的是促使双方友好合作，互惠互利，融洽感情。鼓励的方法主要有：

　　1．给中间商提供适销对路的优质产品。这是对中间商的最好鼓励。

　　2．给予中间商尽可能丰厚的利益，以提高经销的积极性，尤其是初进入市场的产品和知名度不高的产品。比如日本企业在进攻美国市场时，初期多选择独家代理商，支付给对方的费用超过任何竞争者，使中间商愿意为其效劳。日本企业称此为“中间商第一，生产企业第

　　3．协助中间商进行人员培训。许多产品需要安装调试，维修，改装，施工，技术改造以及其他业务技术咨询，这些生产企业不能完成或不能全部完成的工作，就必须请中间商代为办理，同时就需要帮助中间商培训人才。这一点在工业用品市场上已成为重要的非价格竞争手段。

　　4．授予中间商以独家经营权。即指定某一中间商为独家经销商或独家代理。这种做法能够调动中间商的经营积极性，例如，在某一市场上若有许多家经销商经营本企业的产品，这些中间商就不愿意花钱为本企业的产品做广告宣传；如果本企业产品只有一家中间商独家经营，那么，该中间商就乐于为产品做广告宣传。因为该中间商可以独享广告宣传与增加销售所得到的一切利益。此外，中间商独家经营一种产品，特别是作为大企业或名牌产品的独家经销商，可以树立在市场上的声望和地位。

　　5．双方共同开展广告宣传，或给中间商以广告津贴和推销津贴等。企业还可以与中间商共同承担有关费用，减轻中间商的负担。

　　6．给成绩突出的中间商一定的奖励。

　　总之，一个精明的企业必须要认真研究目标市场的情况，客观地衡量本企业与中间商双方的得失，共同议定销售策略，建立休戚与共的长期的伙伴关系。

　　定期评估。这要作两方面的工作：一是对分销渠道模式和分销渠道机构进行评估，这种评估的标准主要是经济效益；二是对客户进行评估，这种评估主要是对客户的履约率，资信状况，销售能力，合作态度，经营效率等做出鉴定，必要时可对客户做出调整。

　　及时调整。由于市场环境，分销渠道和企业内部条件等经常发生变化，所以对分销渠道的适当调整是必要的。比如目标市场已经转换，中间商信誉较差，企业改变了产品结构，竞争者的分销渠道与本企业的渠道冲突等等。国际市场分销渠道调整的方法主要有：增减渠道或中间商，即主要调整容户；改变整个渠道系统。后者的难度远大于前者。如日本企业在进攻美国市场时，初期几乎都是请美国的中间商或制造商代销的，打美国公司的商标。一段时间后，日本企业开始尝试着用自己的商标，自己开设门市部或直接找连锁商店和百货公司销售。到市场完全熟悉以后，他们就脱离美国公司，自己独立经营，甚至办美国分公司。

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